自营大贸易商模式能否走通（中）

撮合、自营和半自营的纠结

对于流通领域的互联网平台而言，本质上都是连接供方和需方，无非是强连接还是弱连接。在这一波B2B创业浪潮中，很多平台很自然地沿袭了消费互联网时代的“互联网思维”，通过撮合免费的方式将海量的供方和需方吸纳进来，先形成平台再说。

但问题来了，平台充当了“活雷锋”却保护不好自己（怎么赚钱）。因为撮合实际上是在供方和需方之间建立了弱连接。撮合提供的是一种弱价值，商机价值在平台外形成闭环，但这是商家的自己的事情，平台无法捕捉而无法形成交易闭环。

于是，很多B2B平台自然而然地过渡到了选择部分品类进行自营，甚至很多B2B平台在考虑到撮合平台的以上致命弱点以后，一上来就直接做自营。但自营的问题在于，如果你选择的品类有限，一方面你有跟平台上商家抢生意的嫌疑，另一方面有限的品类对终端的吸引力有限，此外，在资本的眼里，你做自营跟传统的大贸易商有什么区别呢？于是，拿了大把资本的B2B自营平台，采取了高举高打的做法，致力于为终端或者次终端提供“多、快、好、省”的供应链服务。

对于B2B供应链领域的创业者来说，撮合、自营还是半自营往往是一个纠结点。到底该如何选择呢？关于撮合还是自营，在《九轩资本刘亿舟谈泛买手经济：没有质量的数量扩张是没有意义的》一文中，我曾提出一个简单的决策逻辑，即站在买方的购买决策心智的角度，凡是标品、轻决策的品类，如果买方可以根据线上披露的信息（文字、图片、视频等）实现线上决策和前置决策（无需卖方提供咨询介入或者经过较为复杂的采购咨询和方案设计过程或者讨价还价过程），那么商机就可以转变为货架上的商品，从而在平台上形成买卖双方无需见面的采购订单，那么理论上可以采用撮合交易的方式。

但对于2B领域的相对低频、复杂且少次多量的购买行为而言，很难满足以上特点。因此，对于2B领域来说，大部分品类想要通过撮合方式形成交易闭环基本不可能。这也是很多B2B平台转向自营或者直接采用自营的核心原因。

关于自营和半自营的选择，取决于供应链上下游的对平台依赖程度以及具体品类的决策逻辑（频次、相对标品化程度、大宗程度）。简单来说，如果上游集中而下游分散，那么平台在供应链中需要充当上游的“推手”，在这种情况，上游对平台的依赖较强，可以采用半自营（寄售）方式，平台可以不用拿货（无需承担购销模式下压货的风险以及库存的压力），而只需要帮助提供交易服务，通过从上游的返佣中获得盈利。

如果上游比较分散，而下游相对集中，且采购的品类属于低频边缘非大宗的商品，那么平台必须要为下游充当“买手”而提供采购方案服务，则必须要采用自营模式。如果上游和下游都分散，那么取决于上游商品的去化压力（原有通路的去化能力），如果相比较而言，上游去化压力相对较大，那么这种情况下，依然可以采用半自营方式为上游充当“推手”而为下游充当“买手”。当然，如果上游和下游都很集中，就没中间商什么事了。

总体上来说，无论撮合、自营还是半自营，要保证平台的交易可持续进行，确保供方和需方都有持续使用平台的动力和黏性，必须要保证双边的有效供给（平台提供足够数量且足够质量的商品选择，既满足下游的采购需求，又要有足够的用户流量满足上游对销售去化能力的要求），并且还要确保交易过程中需要的各项价值要素（信任、方案设计能力、专业化决策、物流保障能力等）能够形成闭环。

通常，在撮合情况下，这些价值要素由于脱离平台的管控有时候无法形成强价值闭环，从而会极大地削弱交易放量的动能。这也是很多撮合平台选择自营的不得已的原因。谁不想做撮合平台呢？但是如果平台黏合的供应方无法规模化地满足质量和数量的双重要求，平台想要当甩手掌柜而躺着赚钱是不可能的。

为终端提供全品类的一站式采购解决方案是不是个伪命题？

基于以上分析，很多B2B供应链平台在操作自营业务时，都在思考一个问题，终端为什么要放弃原有的供应商而转向你？很多B2B创业者都希望通过提供“多、快、好、省”的采购解决方案，从而对终端形成吸引力。

同时，前面提到，在有些“不假思索”的资本方看来，如果你只是提供有限的品类并且还是自营模式，那么你是个什么平台呢？跟传统的大贸易商有什么区别呢？于是，在资本的助推一下，很多B2B平台品类做得很宽，并且同时在几十个城市开展业务。但问题在于，这四个字能够同时实现吗？

商业的本质并不以资本的意志为转移。在很多传统的领域，虽然存在多级分销的“低效率”情况（那是站在未来看现在），但客观上，在他们那个维度的空间里，这个供应链效率已经相对达到了极致（尤其在某些充分竞争的行业，如快销品）。B2B平台虽然融资几亿，估值几十亿，这样的体量在B2B创业者的赛道里可能是头部企业，但在传统的行业里，可能啥也不是。

无论是2B还是2C，在0到1、1到10甚至10到100阶段，所谓的互联网平台的在其规模效应和平台效应释放出来之前，其成本效率其实并不比原有的通路更有优势（如果摊销所有的成本的话），毕竟原有的很多“夫妻老婆店”既不用交社保，也可以“合理避税”，还可以一天24小时干。

所以，平台只能借助资本的力量以“假装赚钱”的方式为终端提供又多又快又好又省的采购选择，但事实上，这个过程中，平台承受着巨大的亏损，而他之所以愿意承受这样的亏损，是因为他觉得资本的力量可以帮助他趟过这个巨坑，并且冠以“战略性亏损”的名义自慰，因为咱赚的是未来的大钱！

并且，在上游供应商不集中和下游区域不集中的情况下，采购环节没有规模效应和议价能力，交付环节没有订单密度。对于致力于赚远处的钱的平台来说，在缺乏订单密度的情况，要保证用户体验，必然会保证资源密度（供给密度）超前于实际的订单密度，从而承受较大的“过桥性”亏损。亏损不重要，重要的是能否过桥登陆。

显然，当你想要以一己之力以自营的方式“强奸”整个市场时，最后被“强奸”的可能是你自己以及一厢情愿和过于自信的资本。有时候，拿的钱越多，越容易犯低级错误。事实上，很多做自营B2B创业者已经开始感受这个尴尬局面了。

那么，对于自营B2B来说，到底为终端提供一站式采购解决方案是不是个伪命题呢？我的观点，在0到1和1到10的阶段肯定是。以下会展开具体的分析。值得说明的是，如果是半自营模式，平台无需承担压货的风险和库存的压力，那么品类越全越好。

“倒U形曲线”与扩张的陷阱

对于很多特别非标的商品或服务领域来说，很多B2B供应链项目会发现自营模式虽然很重，但却可以实实在在地切入交易，确保有效供给，维持住客户体验，并实现真正的“价值插桩”，但自营模式的弊端也是显而易见的。

如果说撮合模式在宽度上容易覆盖，而在深度上不太容易到达的话，那么自营模式通常在深度上容易达到，而在宽度覆盖上却又嫌太慢，并且自营模式对资金需求量极大。

在很多领域，由于本身带有很强的重资产、重运营、重服务属性，很多项目一开始就是采用自营模式（比如零售连锁、生鲜连锁、民宿、共享健身房、共享单车、联合办公、连锁咖啡、B2B供应链等）。对于这些项目来说，一旦获得资本的加持，非常容易实现快速的扩张，很容易快速地实现巨额的GMV或销售额。这类项目，前期主要是验证需求及产品，所以前两轮融资都相对容易，但随着规模扩张，会发现人效、坪效、货效先上升，过了某个临界点之后反而会下降从而承受巨额的亏损。

针对这一现象，在《九轩资本刘亿舟谈重资产扩张：为什么规模越大越不赚钱？》一文中曾提出“倒U形曲线”理论。通常来说，所有为了建立服务供给能力而需要承受固定支出的项目（不仅仅是自营B2B，还包括所有重资产的项目）都存在一个类似的“倒U形曲线”：即随着SKU、营业面积、人数、总体销售规模的上升，人效、坪效、货效也随着上升，但到达某一个拐点以后，其人效、坪效、货效可能反而下降。

应该说，这是所有重资产（甚至包括看上去轻资产、只需要雇人的专业服务领域）扩张项目的共同规律。人效、坪效和货效先上升的逻辑在于，随着组织规模的扩张，其知名度（此时还谈不上是品牌）、供应链协同效应、规模效应和网络效应也逐步显现，其人效、坪效、货效自然会逐步上升；在公司融资一轮接一轮、“春风得意马蹄急”、急速扩张、高歌猛进的过程中，公司的营业面积、员工人数、存货也随着急速上升，如果扩张过程中没有做到“有质量的数量扩张”，其人效、坪效、货效就不可避免会下降，呈现在财务报表上就是巨额的亏损。

亏损并不可怕，很多时候我们可以冠之以“战略性亏损”而暂时不予以考虑，但问题是，很多时候随着规模的继续扩大，曲线看不到抬头的趋势，这就会动摇潜在投资方的信心。

关于“倒U形曲线”的根本原因在于，我在《九轩资本刘亿舟：平利主义和长期主义才是重资产商业的扩张之道》一文中指出，根本原因在于资产供给和订单密度的错配！SKU太多却和客户需求错配！区域覆盖太广而资产分布却与资产配置错位！规模化扩张后品质与客户期望错配！错配就会导致浪费，导致闲置，导致资产利用率、出租率、翻桌率、周转率等效率指标下降！对于很多业态来说，人效、坪效和货效通常会随着总规模、SKU数、单体营业面积等指标的上升而先上升，而越过某个拐点后反而下降！

别倒在规模效应和网络效应到来之前

对于自营模式的B2B供应链来说，盲目地扩大品类和扩大服务区域，很容易导致前期出现“花钱效率”较低的不必要的亏损，而在资本加持的情绪下，很多创业者明知道这个结果也只能往前冲，寄希望于规模效应到来之后能够将成本打到现有的地平线以下。可事实上，对于动则上万亿的市场来说，在错误的运营策略下，融资区区几十个亿也往往不足以打穿深不见底的无底洞，从而在C或者D轮融资的阶段面临尴尬的局面，GMV虚胖但却没有建立真正的优势。

此外，很多B2B自营平台借着资本的威风像“门口的野蛮人”一样与传统贸易商抢生意，但殊不知，在平台自身的规模效应和网络效应还远没有到来之前，平台自身却要承受巨大的合规成本，包括自身运营的合规性要求所导致的人力成本和运营费用的上升以及税收方面的合规性支出等。

所以，B2B供应链平台往往在发展中期会强烈地感受到这个隐性的敌人。对于估值已经几十亿的B2B供应链平台来说，在资本的眼里已经是头部，但从整个市场来看，依然是个零头。一只小狮子在成长为大狮子之前，有可能不是被大象干死的，而是被一群蚂蚁干死的。

综合以上来看，很多情况下，由于撮合无法建立真正的有效供给并形成交易闭环的背景下，很多平台采用自营模式在早期如西班牙斗牛般横冲直撞，但到了中后期往往会面临规模越大越不赚钱的困局。