从招聘期抓起，提高员工忠诚度

一、招聘期以忠诚度为导向的招聘

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。

1.排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.注重价值观倾向

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

3.如实沟通，保持诚信

在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。

二、员工稳定期忠诚度的培养

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。

但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：

1.信息共享

没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2.员工参与

员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

3.团队合作

员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

三、离职潜伏期忠诚度的挽救

随着企业的发展和员工素质 （如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。

离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。

然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里（Peter Cappelli）认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。

最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。

四、辞职期忠诚度管理的完善

如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

离职面谈，就是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性），以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

五、辞职后忠诚度的延伸

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

总结，要充分利用提高员工忠诚度12法：

方法1：培养企业对员工的忠诚

忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。

企业可通过以下途径对员工忠诚：①树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制；②因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配；③建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬；④建立共同愿景，并融入企业理念；⑤营造良好的文化环境、人际环境和组织环境；⑥帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力；⑦建设高诚信度的领导团队；⑧正确识别员工的伪忠诚（不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业，从而实现“进可攻，退可守”的目的）。

方法2：不到万不得已，决不裁员

裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到4～12个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。

方法3：实施基于顾客满意度的员工奖励制度

奖励制度的设置，应该基于消费者满意度，而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。

实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：①调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性；②通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度；③提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益；④委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正；⑤高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系；⑥加强对员工的培训，提高服务意识和质量。

方法4：实施全面薪酬

全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资；人性化的工作环境；鼓舞人心的领导方式；不仅关心员工个人，也关心员工家属……例如，新华联（000620，股吧）集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。

方法5：管理好知识员工

知识员工的忠诚管理措施主要有：①转变观念，忠诚不等于不离开企业。企业不仅要管人，更要管心；②转变传统的用人理念，信任是基础，监督是前提，制度是保障；③加强用法律与协议的手段来约束知识员工；④由于金钱因素对知识员工并不是最重要的，因此要重视知识员工在工作中成就感的获得，尊重他们的价值导向，满足他们自我实现的需要；⑤实施宽带薪酬，使薪酬主要与能力而不是资历挂钩；⑥根据知识员工的特点，系统引入人力资源开发技术体系，提升企业的吸引力与凝聚力，从根本上提升员工忠诚度。

方法6：对员工进行分类管理

对不同类型的员工，要采取不同的忠诚管理策略。对于80后员工来说，他们更重视就业质量，而非就业本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到专业知识培训，另有28%和25%的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。对于年龄超过40周岁的员工而言，80%以上更希望保留稳定的工作和薪酬。将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多，她们更看重工作安全性以及与同事的关系。管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高，外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。管理层员工比非管理层员工更满意薪酬，且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。对于边缘员工来说，他们的物质需求要比核心员工低很多，但他们受尊敬的需求不会比核心员工低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。

方法7：对员工进行分阶段管理

对员工忠诚的管理，是一个始于员工被雇用之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程。一般，这一过程依时间先后可分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后等五个阶段。

在招聘期：①要设法排除跳槽倾向大的求职者，注重求职者的价值观与企业价值观的匹配程度；②如实与求职者沟通，在招聘阶段就对求职者保持诚信；③通过现场参观、实际工作述评（Realistic Job Preview）等技术使求职者对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识；④善用员工举荐制度，因为被举荐的员工可以背叛企业，但是很难背叛他的社会关系网。

在员工稳定期，要提高员工的满意度和归属感，主要途径有：信息共享、增强员工参与决策、培养员工所在团队的合作。

在离职潜伏期（即员工表现离职倾向到递交离职信的那段时期），要尽量挽留员工特别是关键员工，防止人才流失。综合考虑员工的离职原因的合理性（离职信中的原因往往并非真正原因）、员工类别以及企业实力等因素，制定挽留员工的具体措施（研究发现，员工离职的成本占到企业税收前收入的17%.因此，最好不离职）。

在离职期（即从员工递交离职信到正式离开企业的那段时期），企业应该安排人员与即将离职的员工进行面对面的沟通，以对企业的相关措施进行验证、完善。一般来说，即将离职的员工会比较客观公正地指出企业的缺点。

在员工离职后，企业还应设法与离职员工保持联系。因为这些员工并不一定对企业怀有恶意，他们形成的人际网络对于企业的发展仍然具有很大的作用。

方法8：努力使员工人岗匹配

美国心理学家约翰？霍兰德（John Holland）提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。

方法9：挖掘员工深层志趣

美国心理学家提默锡。巴特勒（Timothy Bulter）和詹姆斯。沃德鲁普（James Waldroop）提出了深层志趣（deeply embedded life interests）的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情，完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起。

与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。

深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定（主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现；让员工回忆工作中真正感兴趣的因素）和行为事件访谈法（让员工讲述真正有成就感的工作，通过专家追问的方式挖掘深层志趣）相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯；根据深层志趣进行工作再设计。

方法10：实施全面价值观管理

通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：①确立企业价值观；②招聘和培训要基于价值观；③绩效与薪酬体系要体现价值观；④通过企业文化进行引导；⑤管理者要以身作则；⑥利用外部环境使价值观品牌化；⑦对价值观管理的持续评估和改进。

方法11：工作丰富化

工作丰富化的程度与员工的忠诚度强烈正相关，工作丰富化是提升员工忠诚度的有效的管理工具。实施工作丰富化的过程中，应遵循以下六个原则：①合理增加工作的责任和难度，赋予员工更多的责任；②赋予员工自主权；③将有关工作业绩及时反馈给员工；④对员工进行必要的培训；⑤把握好工作丰富的尺度，不要给员工过多的任务致使其负荷过重。

方法12：增强员工可雇佣性

企业做出提高员工可雇佣性的承诺，有利于提高企业战略调整的灵活性、吸引和留住人才、增强市场竞争力和树立社会责任形象。具体做法有：①营造支持可雇佣性的企业理念。绝对的企业忠诚应该逐渐让位于相对的职业忠诚、专业忠诚和可雇佣性忠诚，提倡能主动提供可雇佣能力培养的企业才是好企业；②采取措施提升员工的可雇佣性。帮助员工进行职业生涯规划，实施提升员工可雇佣性的发展项目，例如培训、工作轮换、职业发展双通道等；③搭建交际平台，丰富员工的社会关系网络。