山姆会员店vs盒马鲜生：未来零售的蛇象之争

京东的无界零售、阿里的新零售、苏宁的智慧零售和美团的大零售，各零售巨头提出的传统零售升级理念有一个共性，那就是让零售全面面向未来，因此各种“新”零售概念可统称为未来零售。未来零售的目标是突破传统零售坪效的极限，坪效{坪效=（线上+线下）年营业额/365/门店面积}也自然而然的成为了衡量未来零售经营效益好坏的重要指标。

未来零售的坪效比拼中出现了两位狠角色，一位是有中国最大电商阿里做靠山的盒马鲜生，其坪效能够达到5万元；另一位则是世界最大零售商沃尔玛旗下的山姆会员店，它的坪效更是高达13万元，两种业态正在未来零售的舞台上上演“蛇象之争”。

欲知这场争斗的结果是“象踩蛇”还是“蛇吞象”,就得从未来零售的五大要素去寻找蛛丝马迹。

 用户层面：高价值vs大众化

用户是组成商业活动的最基本单位，用户量与客单价是最能直接反映出商业模式优劣的两大要素，山姆会员店与盒马鲜生在用户这方面都存在较大差异。

 山姆会员店： 22年前采用付费会员制的山姆会员店就进入了中国零售市场，时至今日，山姆会员店的付费会员数早就超过了200万，而且还和京东实现了会员数据互通。其会员的客单价在1000元左右，并且其会员的月复购率已经超过50%。

山姆会员店之所以能够拥有如此多的高质量用户原因有三。一是，山姆会员店商品选品精准。山姆通过分析会员消费数据推出迎合消费者喜好的1000余款高频次购买和高渗透率的生鲜与日用商品。例如水果鸡蛋肉菜等日常生鲜，以及奶粉纸尿裤等母婴，此外还有会员喜爱的俄罗斯帝王蟹腿等高端商品。可见，其商品精准覆盖了会员不同场景下的需求，因此其会员月复购率才能达到50%，而高月复购率也是会员高粘性的直观表现。

二是，山姆会员店会员多为中国中产阶层，他们购物考虑更多的是品质而非价格，商品的价格与价值成正比，因此山姆会员店会员的客单价远远高于行业平均水平。

三是，山姆会员店的会员除了在中国运营22年的数百万会员外，还通过与京东等合作伙伴推出多会籍活动，利用优质的服务和独特的商品为山姆会员店增加了部分新会员。

 盒马鲜生： “蛇象之争”的另一位狠角盒马鲜生诞生2年多来共服务了1000万用户，而且其背靠阿里这颗大树，用户基数自然也不在话下。其用户在线上客单价为75元，线下更是高达113元。

不过比起山姆，盒马的客单价要少不少，其中原因可能有二，一是用户的综合价值不够高，盒马鲜生目前有两种不同的会员，一种是只需绑定盒马鲜生APP的普通免费会员，另一种是需要付费注册的盒马鲜生“X“会员。前者面向普通大众，数量较多，但是购买力有限；后者面向中产阶层，虽然购买力较强，但是目标客群有限。反观山姆，客群水平在中产阶级及以上；二是盒马本身的商品在吸引用户方面还有待改进，因为盒马本身主打生鲜，所以相应地也会存在无法覆盖到的需求。

但盒马鲜生一直在努力增加用户粘性，具体来看方式有两种。一种是在店内开设餐厅等体验设施，能够增加用户对店的依赖，例如餐厅的开设就能够让用户在购买到生鲜产品好现场享受美食，用户体验的加强对用户粘性的提升效果明显，这也是盒马鲜生重点突出的特色。

另一种是通过让用户与盒马鲜生直接建立联系，普通会员通过绑定APP才能消费的方式留住用户，X会员则通过注册付费与优惠活动留住用户。

总的来说，在用户群上，由于山姆的付费制度本来就带有一定的门槛，而22年的经验也让山姆形成了多元化的会籍服务制度，所以无论是用户的忠诚度，还是用户的消费力，都要比盒马鲜生更高。但是合马鲜生作为以新零售模式为起点的大众化零售店，未来也可以通过提高服务能力来进一步提高用户的客单价。

 线上PK：电商赋能vs生态导流

线上是未来零售的重要组成部分，山姆会员店与盒马鲜生也不例外，但两者在线上还是有不少区别。

 山姆会员店： 线上布局不仅快，而且还较为全面。山姆会员店在京东全球购、京东旗舰店上实现了一年内电商销售总额3倍增长的目标，而且开设的自营平台——山姆会员网上商城，增速也是市场平均的2倍。另外，山姆会员店在线上不仅开设有自家的山姆会员网上商城，而且还与京东达成了战略合作，在京东全球购、京东旗舰店都开有店铺，而且最近在上海还上线了山姆京东到家，其线上布局可谓是全面开花。

从电商的良好增势来看，驱动山姆达成这一成绩的原因主要还是山姆在SKU以及会员属性上的优势，当然，京东等平台的流量效应也不容小觑，两者的结合可以说实现了交易效率的质变。

 盒马鲜生： 线上战略布局为生态模式，因为是阿里生态中的一员，所以能够享受到阿里的流量扶持，在天猫、饿了么等阿里系平台上有流量入口，而且还能享受到阿里丰富的电商运营经验，为其线上的营销保驾护航，因此其线上销售比例能够达到60%。

但是其线上业务还是不够强，因为与阿里系其它成员会有业务重叠的部分，因此经常遇到“误伤友军”的现象，例如饿了么与盒马鲜生就有部分业务重叠。而且随着线上获客成本的迅速增加和线下成本的逐步降温，盒马鲜生应该进一步去考虑优化线上的成本，同时专注于线下。

 线下PK：全覆盖vs圆心式

线上是未来零售的重要组成部分，而线下则是未来零售的主要舞台，在线下这方面盒马鲜生与山姆会员店的主要区别在于线下门店的覆盖特征。

 山姆会员店： 山姆会员店在线下主要是依靠“门店“+”云仓“的协调配合布局未来零售。山姆会员店在中国目前有22家门店，几乎覆盖了18个主要城市，它的门店购物面积较大，普遍在上万平左右，并且提供大型停车场等附加服务，在”停车难”的今天对会员购物体验提升明显。

此外山姆会员店还在目标区域建有云仓，能够进一步拓宽山姆会员店的服务覆盖范围，从而实现门店外覆盖区域通过云仓的配送服务达到相同服务能力的目标，让用户能服务享受到与山姆会员实体店同样的优质服务，也能给用户提供更多购物方式的选择。

可见，在线下，山姆的覆盖策略是云仓+门店，其优势在于覆盖范围的全面化，以及优质服务能力的快速复制。

 盒马鲜生： 相比山姆，盒马在线下更为保守一些。盒马鲜生门店的购物空间较小，仅有千余平，并且商品的种类较为单一，主要为生鲜，因此顾客大多是为生鲜产品而来。门店数量方面，虽然目前在全国有87家门店，并不算少。而从地区的覆盖范围来看，目前盒马只覆盖了全国16个城市的部分地区，就单论城市覆盖率方面盒马鲜生肯定难以比肩在中国深耕了22年的山姆，而且盒马鲜生的单个门店服务半径仅为3 KM。

但是盒马单店的覆盖特征是圆心式，其设置三公里的服务半径更多是从服务能力和效率上考虑，但是相应地也会导致盒马需要通过开店数的增量来弥补覆盖范围的不足。

 物流位面PK：成熟体系VS前置仓

物流的快慢和履单效率都能直接影响用户的购物体验，履单成本则直接影响总营业额，物流也成为了山姆会员店与盒马鲜生比拼的重点。

 山姆会员店： 商品配送速度在业内同行中的表现十分出色，基本上实现了服务范围内1小时急速送货上门，而且平均每单送货时间仅为40多分钟。

山姆会员店的配送速度快还离不开云仓的支持，云仓的建立能提升从商品订单确立到分发配送员的履单效率。除了在家门店设置前置仓加快配送速度外，山姆会员店还与京东到家合作建立云仓，协调京东到家-达达等同城物流，保障在没有门店覆盖的地区的配送速度。

山姆会员店注重物流质量在商品的履单成本方面表现得到了体现，在商品配送中采用了高品质的保温箱和单独为冷冻食品包装冷冻效果可长达4小时的包装。另外，为客户使用方便还在配送中将一些商品拆分单独包装，以保证用户购买的生鲜足够鲜。

所以，从物流上看，山姆的优势在于拥有成熟的物流配送体系，加之配合自己的商品特性升级了物流包装，所以能够保证物流效率始终处于一个高位水平。

 盒马鲜生： 采用了门店前置仓的模式，再加上自营配送，所以在盒马鲜生覆盖范围内也基本能够实现1小时内急速送货。此外，因为其前置仓数量与门店是1:1的结构，所以不需要另外新建前置仓，另外其配送时直接从前置仓向配送员的保温箱分发，节省了单独包装商品的高品质冷冻包装成本。

但值得注意的是，盒马鲜生的配送费平均为7.5元，而山姆则在3-5元的范围内，从这一点来看，山姆在控制物流成本方面做的更好。其主要原因可能在于盒马与山姆所采用的物流体系的不同导致成本不同，也就是说山姆的物流配送体系相对盒马更成熟一些。

 商品方面PK：中高档vs高低搭配

商品是所有零售的载体，当然商品也是山姆会员店与盒马鲜生等未来零售企业的开拓市场的敲门砖，而这块敲门砖的表现各异。

 山姆会员店： 商品丰富全面，品类有5000多种，但由于山姆的国际化供应链，商品除有大量生鲜食品外，山姆会员店还提供其它生活日用品，其中包括国外稀缺商品和独家商品，因此商品种类会显得较为齐全，并且具有差异化的特征，这也是山姆能俘获中产阶级及以上用户的一大原因。

另外，山姆会员店的商品品质也很出彩，部分商品由全球30多个国家直接采购而来，而且山姆会员店特意成立了专门的商品采购团队，分别负责厂商筛选、产品选购和产品质检，层层把关下留下的自然是那些满足用户品质需求的商品。

 盒马鲜生： 据了解，盒马鲜生店内商品SKU普遍为6000左右，但是主要还是生鲜商品，总的来说商品种类较为单一。另外，虽然商品有少部分是从国外进口和原产地采购外，还有部分商品都由各大的采购员在本地农蔬企业采购。

盒马如此的商品构成一方面是为了服务到不同阶层的用户，另一方面也有考虑成本问题。相比山姆，盒马在商品方面的优势在于商品平均价格更低，而山姆的优势则在于商品货源。

 “蛇象之争”其实是未来零售的模式之争

从上述五方面分析可以看出，山姆与盒马鲜生在新零售领域的“蛇象之争”针锋相对。回到坪效上，山姆之所以远高于盒马，原因不难理解，因为在会员价值（相当于客单价）和成本控制这两个坪效的关键指标上，山姆优于盒马不少。

但不管如何，山姆和盒马鲜生的“蛇象之争”背后，其实本质是两种未来零售模式的比拼，而这也释放了两个信号。

其一，未来零售发展之路并非只有一条路可走。在山姆会员店的”门店+云仓”模式出现之前，未来零售行业虽然一片红火，但是大多数企业都参考了以盒马鲜生为代表的”门店+餐厅”模式。不过，山姆会员店”门店+云仓”模式的出现，证明了未来零售的坪效还能再进一步突破。因此，未来零售的发展之路并不是唯一的，至少目前已经有两种较为成功的模式，在以后未来零售的发展模式将会多元化。

其二，未来零售的发展存在三点问题。通过“蛇象之争”我们不难发现，未来零售当前虽然坪效较高，也能提升用户的购物体验，还能让人们享受更加丰富的购物方式。但是以盒马来看，未来零售发展面临如何扩大服务范围、如何将中产阶层外的人群涵盖进来、如何降低未来零售的建造或改造成本等三大问题。

总之，解铃还须系铃人，未来零售的发展需要山姆会员店、盒马鲜生等未来零售头部玩家的不断探索，以自身的完善促进行业的发展，才能让未来零售迎来真正的春天。届时不仅能使这些企业抢占未来零售市场的先机，还能让未来零售行业成为我国经济发展的新动力，推动社会的整体进步。