松下电器员工培训

着重于实践的培训，较之单纯地把方法、理念灌输到员工脑海的中更有意义。唯有实践才能创造出价值，再光鲜的理论，如果无法用实践来证实其存在的必要性，也是不能转化为生产力的。特别是对于新员工来说，依托于理论而有了实践的机会，他们更能快速地熟悉新的工作岗位，掌握工作技能，这显然是推动每一个企业发展的必要动力。

松下幸之助认为，事业的成败取决于人，没有人就没有企业。松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，也是“造就人才的公司”。人才可遇不可求，人才效应不能急功近利，有求才若渴的心，人才便会源源而至。吸引人才，最好不要去“挖墙脚”，因为被挖来的人不一定全部是优秀的，如果碰到想要从事新的工作的人，只要这个人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。创始人有了这样的理念，企业自然也就会以此为准则。

在松下电器，“人才要由自己来培养”似乎成了一条不成文的规定。松下电器作为世界知名企业，作为世界性的大企业，其产品遍布世界各地，而取得如此巨大成就的一个主要原因，即是松下电器善于和乐于培养人才、善于用人、敢于用人。这其中，培养人才是关键。

松下电器长期以来培养人才的方针之一便是实习，即让员工能够从一开始就接触到实践，接触到“真枪实弹”，而不是空有理论。其目的就是通过体验来培养员工的实力。任何一种知识和学问，如果仅仅存在于人们的脑海中，是断不能发挥出真正的能量的，只有用于实践，才会迸射出出人意料的光芒。对此，松下幸之助将其比做盐的咸度。

如果仅仅是用语言来描述盐的咸度，纵然口才出众、修辞动人，听者也未见得能够了解其真正的味道。只有亲自去品尝、去感受、去体验，才有最终“权威”的发言权。培训人才也是同样的道理。

如果培训人员只是把精妙的工作方法等描述出来，而不让受众者以此为依托去感受、实践，那么他永远只限于纸上谈兵的地步。如果用医学上的术语来比喻，松下电器的培养是临床医学，而不是基础医学，旨在让每一个实习生都成为“临床医生”。因此，松下电器在招聘到合适的人员后，会第一时间安排他们到生产销售的第一线去参与实践，进而积累实际的经验，这使得员工从踏入松下电器的大门开始就学到了真正的本领。

多数情况下，松下电器每年都会招收一批新的职员，他们到岗后的第一要务就是到生产销售一线实习，或在工厂当工人，或在商店做销售员。在松下电器，靠着“三寸不烂之舌”而登上管理者之位的根本不存在，注重实践的松下电器中的每一个从事研究和设计的技术人员，都是亲手去拧螺丝或从事这种简单工作后才一步步实现个人理想的。而制订销售计划的人，每天亦要站在柜台旁边，对销售的情况了然于胸后方可拟定计划。

对于那些夸夸其谈者，松下电器一经发现定然予以除名。而这样的人也了解到一个事实：凭空想象出来的销售计划必将以失败告终。只依靠理论去与市场上强悍的竞争对手博弈，结果是可想而知的。　　在松下电器，一个从事过店面销售或者批发工作的人，是完全可以成为松下电器指定的精英的，因为他在第一线“战斗”过，了解“战场”、“敌人”、“地形”，知道哪里是突破口，哪里是爆破点。这样真正从基层摸爬滚打出来的战士，是一定会为松下电器的开疆辟土立下汗马功劳的。

实践是检验真理的唯一标准，这一点被松下电器牢记于心，而且其既从员工入职时以此为镜，更在用人中屡屡使用。在松下电器，“适才适用”是管理者必须铭刻于心的原则。

松下幸之助表示，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会有辉煌的成果。换句话说，只有适当地排列组合才能构筑雄伟的建筑。就像建筑金字塔一样，倘使工人们都以相同形状的石头等来垒砌，那么金字塔必不存在。

为此，松下幸之助举了一个例子：有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，他们分别担任会长、社长和常务董事职位。人们都以为这家人才济济的公司必定会欣欣向荣，但没想到的是，这家公司却不断亏损，实在令人不可思议。

由此，松下幸之助得出了一个结论：要适才适用，即在适当的公司、适当的企业，培育适用的人才。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，唯有如此，才能发挥个人的聪明才智，这是人事管理的金科玉律。　　“尺有所短，寸有所长”，每个人都有长处和短处，若想取长补短，就要在分工合作时考虑双方的优缺点，切磋鼓励、同心协力地谋求事业发展。只要认真选才，即使不能达到100%，哪怕只达到70%，有时候反而会觉得更好。这正是互补作用的功效。可见，松下幸之助把实践落实到了方方面面。

从员工培训到用人之道，他都抛去了表面的光鲜，不以顶尖的人才才会为企业创造最大的价值为根本，而是以合适的人才经过组合后会为企业纳福为导向，这使得松下电器基业长青。

以实践为基础，松下电器逐渐拓展出了一套完善的员工培训体制。员工培训关系到整个员工队伍的素质，为使总公司人事部、事业单位、分公司和相关职能部门职责清、责任明，运作协调，松下电器在培训上苦下工夫，向着“全球培训”的方向迈进。

第一，总公司人事部负责作好有预见的人才储备，以适应市场发展的需要；第二，建立人才开发公司，经过与企业事业单位和分公司人事部的主管协商，制订详细的培育计划，并通过下属各个研修中心进行培养；第三，各职能部门要建立专门针对该职能部门的研修机构，通过与各事业单位、分公司领导沟通，提出研修计划。　　松下电器将员工培训的工作重点定在为公司实现全球化发展培育人才、储备干部队伍上，依旧是依托于实践的。早期的松下电器随着发展，自身实力越来越强，国际化战略已是必行之举。而走国际化道路，就需要国际化的人才，因此培训也要在此基础上呈现“国际化”之状。

随即，松下电器开设了“了解世界”、“学习与实践”、“经营战略”、“大局观念”、“国内外对口名企研究”（如IBM、沃尔玛、丰田、戴尔等）、“行业分析”、“品牌战略”、“收益结构分析”、“跨国经营术”、“市场研究”、“商品技术战略”、“文化研究”，以及“财务分析”、“与会长、董事对话”等课程。松下电器开设的这些课程，旨在从实用有效的培训出发，进行多种内容、多样方式的研修，达到向 MBA教育挑战的目的。　　从自身实际出发，在培训之时亦不忘以实践为根本，松下电器能够百年兴业便在情理之中了。不难看出，松下电器的员工培训已成为战略性的、以能力开发为主的教育培训体制，这对于世界范围内的很多企业都有着极大的借鉴意义。

提起岗前培训，大部分企业似乎都会想到“洗脑”这个词。名不见经传的小企业经营者希冀用最小的投入换来最大的回报，所以在培训上亦是只做表面工夫。这显然无异于“慢性自杀”。一个立志将企业推至巅峰的领导者，从来都会把每一个员工当做企业实现发展的基础，所以岗前培训这一对于员工而言的“入门阶段”尤为重要。

培训的目的是让新员工能够更完美地融入企业的文化之中，与其他员工互相协作，并尽快掌握工作技能。尽管必要的理论培训也是不可缺少的，但重要的还是将理论与实际结合。当企业领导者能够在培训员工时用“事实说话”，让员工亲身参与到实践中，体会理论的正确性，或是体验到理论与实践的差别，那么这将是企业之福、员工之福。