ofo风口跌落：戴威的理想扎爆了小黄车的胎

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2018年12月17日下午，中关村互联网金融大厦门口挤满了来ofo总部退押金的人。人群被白色护栏隔成六排，蜿蜒到了百米开外的丹棱街，聚集了两个多小时。

就在半个月前的12月4日，法院对ofo创始人戴威作出了“限制消费令”。

对于ofo来说，寒冬不是刚刚降临。从2017年9月开始，公司就难题不断——资金链出现问题；与资本纷争一波接着一波；内部贪腐、站队、大裁员传闻不断；被多家公司告上法庭。

押金挤兑风波，则成为了压垮骆驼的最后一根稻草。没有人会想到，那些曾经令ofo员工为之骄傲的用户，会有一天从数据库里走到台前，撕碎这家明星公司最后的体面。

时间顺延至今年夏天，ofo后台等待退还押金的人数将近1600万。以每人99元或199元押金计算，待退押金规模在16亿—32亿元之间。

窟窿不止于此。据官方统计，ofo的外部欠款高达64.96亿元，这个数字，相当于刚刚上市的三只松鼠一年的营收。

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时间拨回到两年前，ofo炙手可热，作为中国共享经济的代表企业，它备受关注。创始人戴威登上2017年《胡润百富榜》，35亿元的身价，让他成了首个上榜的“90后”。那时，他26岁。少年成名，意气风发。

戴威和ofo的故事，从他的母校——北大开始。

2015年9月2日，一篇题为《这2000名北大人要干一票大的》的帖子在北大传开。帖子招募2000名勇士把自行车贡献出来，这2000人共同拥有这2000辆车的免费使用权，而其他同学可以付费使用这些车。

写这个帖子，戴威、张巳丁、薛鼎熬了两个通宵，加上于信、杨品杰，五位北大人联合拉开了ofo共享单车的序幕。

5天后的9月7日，ofo共享单车正式在北大校园上线，第一天就收获200多个订单，一个月后，日订单突破3000个。很快，ofo将这一模式复制到各高校。在2015年至2016年绝大部分时间里，ofo的故事始终围绕高校展开。

2016年4月，ofo遇到扩张中的第一个麻烦。当时，ofo已经进入20所北京高校，日订单量总在2万单左右徘徊，原因是，大量社会用户涌入，车被骑出校外，丢失率很高。

眼看着订单量一天一天往下掉，戴威做了一个大胆的决定：封校。趁着“五一”劳动节，ofo全平台暂停三天。那三天里，ofo员工满北京城跑，寻找失踪的小黄车，找到后，拿钢丝锁把车一辆一辆锁住，标记位置，晚上租货车统一运回。最终，他们找回3000多辆车。

封锁学校给用户带来的不便，让ofo引来骂声一片，但也带来了商业甜头。平台重启后，北京高校单量攀升。

正当ofo兴高采烈品尝胜利果实时，摩拜在上海街头悄然崛起。

摩拜的出现，迫使ofo不得不迅速走出校园，进入更大的市场。同时，ofo和摩拜跑马圈地，可观的用户增量，让资本们纷纷把目光投向了共享单车领域。

谁能想到，小小的自行车背后，ofo的投资方有17个，摩拜有22个。仅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四轮融资，C轮到E轮融资超过88.9亿元。

那时，“满城尽是小黄车”绝非虚言，ofo也一度被视为共享经济领域的下一个滴滴。

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按照正常的商业脚本，ofo的发展剧情应该是一路融资，然后上市；亦或者融资并购，卖身巨头。但是，ofo却偏离了常规剧情，走向了最糟糕的结局。

当然，这个领域，早已是一片坟场。在摄影师吴国勇拍摄的《无处安放》视频里，无数处荒地，被丢弃的单车堆成了一座座五颜六色的小山。

除了最知名的ofo和摩拜，早前共享单车还有不少玩家，比如，悟空单车、小蓝单车、小鸣单车。

最先倒闭的悟空单车暴露了这个行业脆弱的一面：极度烧钱，却缺乏有效的盈利模式。紧接着，多家共享单车陆续退场。ofo也在2017年11月迎来拐点：随着与滴滴的收购合作夭折，软银的15亿美元投资未能如期到账。之后，行业资本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60亿元押金填补资金缺口。

共享单车由此入冬，身在其中的创业者无不感受到了凛冽寒风。

正当与摩拜拼尽全力、殊死一搏之际，ofo真正意义上的第一位投资人——朱啸虎提议与摩拜合并，戴威回话：请资本理解创业者的理想和决心！

可是，商业社会里的理想，没有钱不行，尤其又是这么一个重资产的烧钱行当。

2018年整整一年，戴威都在忙着找钱。2月，戴威用两次质押资产，换回阿里17.7亿元借款。4月，摩拜卖身美团，ofo失去了与其合并的可能。摆在戴威面前的路只有两条：要么效仿摩拜卖身，要么找钱活下去。

压力之下，戴威做了很多开源节流的尝试：出售开屏广告、裁员、收缩海外业务、试水区块链、做信息流，但都没能从根本上扭转局势。

理想主义者也有过妥协。戴威曾与滴滴、阿里接触，并坐在谈判桌上商谈卖身。2018年10月，一份曝光的投资意向书显示，滴滴为收购ofo 开出了近20亿美金的报价——比卖给美团的摩拜便宜了17亿美金。

收购至今没有下文。有一种说法是，滴滴给出的收购条件包括戴威出局，戴威无法接受。

拉锯战中，ofo估值一路走低。对ofo失去信心的，除了资本，还有用户。于是，2018年12月的北京，出现了ofo总部被用户围堵的画面。

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时至今日，我们也无法将ofo败落的原因简单地罗列出来。因为它的失败和摩拜的卖身，至少在现在，代表共享单车这个领域无法实现盈利。

共享单车本身，就是一笔重资产。可在当时，业界公认的竞争模式是：融资－扩产能－铺车。绝大部分资金都流入单车采购中。

我们拿ofo来举例，一位ofo供应链人士算过一笔账：ofo自行车单均成本360元，机械锁约20元，运输物流约15元，合计近400元。换智能锁再加200元，合计接近600元。

ofo拿到巨额融资时，在五个月内总共采购了1200万辆单车，乘以600元单均成本，得到的采购应付金额为72亿元。

按照理想模式，1200万辆车，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以带来收益86.4亿元，刨除成本还赚14.4亿元。但这只是理想模式，实际上，在运营过程中，丢失、修理、维护等等，会产生巨大的成本。而且ofo的寿命只有一年，折旧成本相当大。

除了使用费用，还有一块收入来自于押金，但押金并不等于利润，从会计角度，押金更应该算作企业负债。一旦资金链断裂，押金挤兑就成了致命一击。

从结果来看，ofo和摩拜都不外乎于此。

只不过，摩拜在对的时候做了对的选择，但对于这个摊子，接手它的王兴大概也很头疼。而ofo，它更像是一个试验品，冲在最前面，结局也最惨烈。

除了上述的领域共性问题外，ofo本身没有问题吗？一定是有的。

①钱来了，消耗无度

ofo拿到融资后，做派开始变得不一样。

2016年12月，ofo在中关村租金最高的写字楼——理想国际大厦，租下了4层楼作总部办公室，ofo黄色logo高高竖立在楼顶。戴威下令，要按照Google的标准，来设计装修员工食堂，因为戴威曾立下豪言，“终有一天，我们今天的ofo会和Google一样，影响世界。”

此前，办公室标配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全换成2000元一套的升降桌，连马桶都是电动加热的。

办公成本只是众多投入的一角，更大的成本在于员工的激增，几乎每天都有新人涌入。

于信当时分管海外业务，2017年1月到5月，他在全球飞了20万公里后，收到了回国的指令。不过外出4个月而已，他愕然发现，公司人数从800人涨到了3000人。

ofo的企业文化被总结为三点：骑车、喝酒、发红包。戴威不吝奖励，也支持员工的梦想。

2017年初的年会上，戴威突然宣布送给一位早期员工一辆牧马人，因为这位员工的梦想是开着牧马人去拉萨，戴威对他说，“我记得你这个梦想，我今天就告诉你，你的这个梦想实现了。”

那一晚，在场的员工至今难忘，戴威在酒酣之际，发了许多大奖和红包。

所有人都有一个共识：这个坐拥金山的年轻老板不贪钱，但也不会管钱，更加不会花钱。

当时，很多部门花钱铺张。他们常常拿来举例的是，ofo花费1000万元请鹿晗当代言人；花2000万元给卫星冠名；给一家媒体做了3000万元的广告投放；小黄车的广告几乎席卷了北上广的地铁站和公交站牌……

可是，回过头算算，小黄车一天才能赚多少钱？

②内部动荡，管理混乱

有不少员工都说，戴威是一个在商不言商的人。

2016年11月，在大扩张开启前，张严琪以COO（首席运营官）的身份空降ofo。ofo迎来第一批“职业经理人”。张严琪是优步中国明星高管，他曾把成都带成优步增长最快的城市，因此声名大噪。加入ofo时，他还带来了一支原优步运营团队。

戴威对张严琪抱有很高期待，也多次在各个场合表达对他的欣赏。张严琪的到来，让老管理层大权旁落，张严琪团队接管了一半的城市，原先老团队的城市经理均降级为运营负责人。

没有人表现出明面上的不满，但心寒是不可避免的。

员工们刚开始适应这一组织变化，ofo又招了一位运营副总裁——池文明，内部人称“大池”，他曾是阿里传奇销售队伍“中供铁军”中的一员。进入ofo时他单枪匹马，但很快，他从外部招募了一支新队伍，一段时间后，这批人接管了剩下的一半城市。

2017年7月25日，伴随滴滴系三名高管进驻，ofo运营体系又启动了一轮重组。

“我们这批人属于心态起伏了很多次，很多很多次。”一位ofo早期员工表示。

整个2017年，包括产品、供应链、市场、人力、财务、战略，甚至客服，全部迎来新任高管。

经常的状况是，一个领导来，他会招自己的团队，原有员工被边缘化，公司出现冗余。

由于ofo业务的特殊性，轻到软件产品，重至传统制造、供应链、运营，引入的管理层背景混杂，他们来自包括优步、乐视、阿里、百度、腾讯、福特、沃尔玛、苹果、亚马逊、宝洁等企业。

管理挑战可想而知。

③理想“小孩”与资本的博弈

共享单车的故事，说到底，其实是与资本的故事。

ofo有两个核心资本方：滴滴和阿里。

2016年9月至2017年7月，ofo接连接受了三轮来自滴滴参与的投资，滴滴在ofo的占股比例攀升至30%以上。

在很长一段时间里，戴威都把程维当作兄长，两个人见面，一聊就是几个小时。

2017年7月，滴滴提出以30亿美元的价格收购ofo，收购后ofo成为独立于集团之外的全资子公司，由戴威担任CEO。在同一时间段，滴滴同意帮ofo拉来软银15亿美元投资。

这是一个任何人都难以拒绝的条件，双方一拍即合。

作为交换条件，当月25日，戴威十分配合地让滴滴系3位高管——付强、柳森森、南山进入ofo的核心管理位置。

但付强三人到ofo后，双方磨合困难重重，有说法是，付强总是对戴威的想法投反对票，比如，戴威想收购小蓝单车，付强极力反对。11月，滴滴要求查看ofo的押金账目，遭到了剧烈反对，甚至被法务副总裁扫地出门。

在滴滴看来，共享单车企业挪用押金，已是业内心知肚明的事实，搞清楚押金的具体情况，是收购ofo的必要前提，因为这意味着，滴滴需要清楚地知道要替ofo承担多少债务。

但戴威认为滴滴要抓住押金这个漏洞把他“干掉”，于是一气之下，冲着电话那头的付强怒吼：“滴滴的人都给我离开ofo！”

那几天，入驻ofo的滴滴高管团队及他们后期新招募的一批人，一夜间“失踪”了。

没过多久，程维拍板决定自己花10亿美元做单车。被戴威赶出ofo的这群人，紧锣密鼓地收购了小蓝单车，以“双倍待遇”的条件从ofo疯狂挖人，接着拆了小蓝单车，仿照着做了一款青桔单车，公开和ofo打起了擂台。

撕破脸面的结果是，条件优渥的收购崩了，软银的投资自然不了了之。

这并不是戴威第一次因为违反“游戏规则”而尝到苦果。

2017年9月，拿着阿里投资的ofo上线微信小程序，蚂蚁金服震怒，要求ofo立刻下线微信小程序端口，只保留支付宝作为流量入口。戴威没有同意。3个月后，阿里投资哈罗单车，正式入局共享单车。

ofo此时除了本身的资金困境，更是腹背受敌。不过，商业世界不存在永远的敌人，利益可以主导一切。

2018年10月，滴滴再次表现出收购意向，只不过价钱从原先的30亿美元，变成了不到20亿美元。附加条件是，戴威得出局。

戴威将其余几位联合创始人聚集在一起，商讨是否要接受滴滴的收购。所有人都倾向于卖掉，但戴威最终做出的决定和他们相悖。

在很多次类似卖或不卖的争论里，戴威的想法都没有动摇过。

于信说，“他就表现出来一个非常明显的观点，他认为经历比财富重要。这实在太明显了。”

其实之前就有人问过戴威：“你更在意事情本身能不能成功，还是谁把它做成功？”戴威回答：“不。我把这件事情做成，比什么都重要。”

“表面温和，心住猛虎。”ofo前高管王拓用8个字形容戴威的个性。戴威喜欢和同事们踢足球，在王拓眼中，那是戴威的深层人格得以显露的时刻。他觉得戴威非常好胜，只要戴威一来，大家就踢得很紧张。他说，“踢球其实是一个团队协作，并不能突出某一个人，但是戴威总希望他就是这个球队最重要的人。”

在这一点上，程维不一样。程维承认自己跟不上滴滴发展的速度，于是高薪聘请人才，自己退居幕后。在每一个领域，他都安排了一个绝对专业的人当自己的业务助理，下属汇报时，助理在旁边听，程维不置可否，等下属离开后再讨论处理。

也许是从小到大的环境造就了两人在为人处世上的差异，毕竟，戴威含着金钥匙出生，父亲是央企掌门人，大学念的是北大，还是学生会主席，没有吃过苦，年纪轻轻就赢得荣耀。在他的字典里，“自我”与“理想”这两个词，大概才是最重要的。

还有一个不必要但有意思的细节是，一次采访中，记者请戴威给读者推荐一本书，戴威的答案是《腾讯传》。可就在采访前的一个月，ofo刚刚拿到阿里领投的超7亿美元投资。ofo公关人员在一旁提醒说，这不合适，换一本。戴威腼腆一笑，给出了另一个答案，《哈利波特》。他补充了一句，“爱与情感，是可以战胜一切的力量。”

现在看来，这句话有些好笑，因为戴威的亲身经历印证了，在嗜血为生的商业战场上，爱和情感战胜不了任何东西。

正如朱啸虎离场前丢给戴威的最后一句话，“资本只关心回报”。

ofo的故事落幕了，但戴威的故事还没有，到现在，他也不过28岁。搞不好有一天，脱下少年稚气，他会再次站出来，站在我们面前。

商业模式观察

共享单车最火时，我听过这样一个故事：

一家濒临倒闭的自行车厂，把库存的几万辆自行车加上智能锁，往大街上一放，就变身成了时下最火的共享单车，几万辆库存很快供不应求。这家自行车厂则从倒闭边缘跃上了风口，市值几十亿美金。

没必要纠结这个故事是在影射ofo还是谁，真正阻挡小黄车能否继续前行的核心，是这家企业是否提高了原有的商业效率，而不是这家企业的运营模式、或者戴威本人的性格。否则，不会是整个共享单车行业，一齐走向全军覆没。

商业模式的本质是提高效率，而不是概念的创新。当我们言必称共享、区块链这些花哨的概念时，时刻不要忘了问自己三个问题：

你的商业模式创新真的在解决客户问题吗？

用技术和平台构建差异化你走到了哪一步？

你的盈利模式靠谱吗？