30岁的张良伦和2岁半的贝贝:母婴战局在重塑

这次聊天前，我们阅读了一系列关于贝贝网的报道,试图寻求一个破局的点：既是破母婴电商这个局，也想刺破张良伦这个温润的人。

在贝贝网火了之后，张良伦才慢慢走入业界的视线。因为厮杀得过于惨烈，很多人都在意母婴这个战局，而很少有人关注这家公司低调的创始人。

他有独到的商业哲学。在聊天中，他反复提到平衡：关于商业生态的平衡，用户体验与成本的平衡，规模与盈利的平衡，速度与节奏的平衡，以及自己与这个世界的平衡。

毕竟他只有30岁，本是正应肆无忌惮的、精力旺盛的打破平衡的年纪。而这也正是历史赋予他们这一代商业才俊的使命——打破旧格局，建立新秩序。

所以，我们不相信张良伦和他经营的贝贝网是那么的“练达”与“圆润”，我们试图寻找到他和它尖锐的那一面。

我们从年纪开始谈起。实际上，他和所有人一样，自从迈进电商那扇门开始，就有了他的焦虑和苦困。但作为另一种平衡，他看到了别人看不到的远方——抵达远方，正是挣脱焦虑的最佳办法。

贝贝网CEO张良伦

一个企业需要来自创新中的焦虑

 网：我是85年出生的，让我越来越“悲观”的是，发现被采者都越来越年轻，从70后采访到80后，现在变成85后。

 贝贝网CEO张良伦： 我是86年的，其实我和你的想法一样，我也是越来越悲观，因为看到90后不断的出来。我们公司现在平均年龄只有25岁左右，最年轻的总监是89年的，而且做得非常好。我感觉这个时代经验越来越不值钱了，我们这种年纪的人已经慢慢老去，我们以前可以说我们30岁以下，可现在已经30岁了。从现在开始我们是“奔4”的人了。

 网：85后这一代人创业和前辈们比，有哪些不一样？

 贝贝网CEO张良伦： 我觉得在创业的洪流中，我们是“承上启下”的一代。“承上”的话，我们有优势，比如说我们这一代人可能物质压力更小一点，有资本的推动和大的创业环境的支持。同时，和下一代人比，我们有一些相对不够好的地方，比如说85后更加偏传统一点，在创新力上，相比会弱一些。

但是，因为我们意识到了这个问题，所以一直在弥补。如果未来这一批创业者获得成功，他们有老一辈创业家的情怀和社会责任感，但同时面对未知的变化，成功的难度也会比老创业家更大了。

 网：你如何理解商业上“传统”和“创新”这两件事情？

 贝贝网CEO张良伦： 今天创新的明天都是传统的，没有人是一直创新的，所以真正留到最后的应该是一个创新的团队，一个创新的文化和大的土壤，而不是单一的某个人的创新。我们在创业的时候，是创新的开始，因为我们是用一套新的打法去做这个行业，不管最早做童装，还是与平台合作，在这个洪流中是有自己的价值和创新的地方的。

今天来看，可能所迸发出来的创新会比以前少一些。一方面是创新的难度变大了，当你有足够大的规模的时候，创新就变的更难了。比如说从零开始到今天100万、明天500万、后天1000万，下个月就可能变成2000万，它是能够时刻感受到创新的魅力的。但是当今天你有10个亿交易额的时候，创新很容易被淹没在规模里，这是一个大公司的陷阱。很多东西一开始总看不上眼，也觉得和你的规模相比太小了，很多时候我们低估了创新的力量。

这种情况下，随着公司和年龄的成长，经验在里面权重越来越高，就会陷入到创新者的窘境。我自己也会反复提醒自己避免走到这样一个陷阱里去。

 网：你是一个保守的人吗？

 贝贝网CEO张良伦： 我觉得我在战略上是比较激进的，可能会完全抛去过去所有的东西从零开始，但是我在战术上是偏稳一些的。

我们在2010年开始创业，做返利，做了2年彻底扔掉了，而且那个时候一直是行业的领导者。

再后面做导购的时候，我们很快做到了折扣导购领域的前两名，但是很快发现这个事情有天花板，就马上放弃了，开始做贝贝这样一个母婴电商平台。而且那个时候我们都没有小孩，连母婴是什么都不知道。

所以，在战略上、甚至在驱动创新方面，我们是非常的激进和敢于拥抱创新的；但是，同时在战术上我们相对偏稳一些、谨慎一些。因为我们要控制企业发展的风险。所以，我们在米折转贝贝的过程中，还留了一部分人做米折，确保贝贝这条路没有真正走通之前，这家公司是可进可退的。

我们作为一个企业的经营者，需要去做平衡，你今天可以吃肉，明天可以喝粥，但是你不能让你的员工天天陪着你喝粥。你为了确保今天吃肉的员工明天还是可以吃肉，要稍微走得稳一点，所以我们一直在平衡这种创新和风险。

 网：这种平衡时常会让人很焦虑？这种焦虑又应该怎样摆平？

 贝贝网CEO张良伦： 这是一个创业者的长远命题。在这个过程中，创业多多少少都有这种间隙性的焦虑症，每一年我差不多都会有两次。同时我已经习惯了这种焦虑，所以心态比以前更平和。而且处在不同规模时期的人的焦虑是不一样的。刚创业的焦虑是明天不变就会死掉，但是今天的焦虑是应该稳中求变，不断寻找机会，同时把眼前的事情做好，这和之前是不一样的。

其实一家企业规模的变大并不会让这家公司成功的概率增加，也并不会让它死亡的风险降低，甚至有时候规模更大会增加它的风险。因此，规模变大并不会降低每一个人的焦虑。

我们现在就在思考一个问题，当前网上零售已经很成熟并且有行业巨头，新创业者到底有什么机会，如果创造不出和这些原有大平台相比的价值差异化优势，消费者为什么选择你？这些问题比以前更难回答。以前是和竞品竞争的时候如何最终做的更好。这些问题在某种程度上是在你可以掌控的范围内，并且更加容易。这个过程像下棋，你比别人多想一步或者你比别人下的更稳一点。因为你们是两个同样体量的企业。好比两个拳击都是60公斤级、70公斤级的，它是没有问题的，但是让60公斤级挑战100公斤级的时候，它是另外一种感受。

所以，当这个命题摆在面前的时候，今天的规模并不会降低我的焦虑。

 网：迟早有一天贝贝网将变的更大了，会被巨头盯上，你应该不会轻易地退缩吧？

 贝贝网CEO张良伦： 面对这件事情，我们的心态和不同背景下的是不一样的。

第一，我们比较年轻，还有很长的时间可以做很多的事情，是所谓的“年轻无畏”的状态。

第二，我们这一批创业者和过去的创业者有一些差异，我们一般来看都是拥有良好的教育背景和职业背景，素养的总体水平比以前高很多，而且见过大公司是怎么玩的。所以面对比较小一点的巨头，一点都不惧怕，因为我们觉得你没有比巨头好多少。即便面临巨头，大家在共同的土壤中，也会相对比较淡定。你心里很清楚大平台拥有更多优点的同时也有缺点。在这个过程中用好“巧力”还是可以获得自己的一亩三分田，可以让自己慢慢长大。

现在来看，因为零售是一个特别大的生意，整个中国零售总额大概30万亿，线上大概10万亿左右。你稍微分一点蛋糕，拿走三个点可能就是1000亿的公司了。

所以，面对如此之大的市场，不是把谁灭掉，或者一定要把谁打赢才能够存在，而是你为所服务的人群创造了什么样的差异化价值。如果这群人是喜欢你的人，你也不用在意其他人有多么喜欢你。

从这点来看，我们的心态是蛮平和的，我们要不断去寻找其他的弱点和劣势，特别是很多所不能攻克的弱点，用这个时间差很快、很好地把自己的力量积攒起来，把自己做大。

现在能够确定的是，贝贝网一定会实现每一年的增长，在持续快速增长的过程，一定会在原有的存量市场里越来越大。

今天，我们除了思考如何创造差异化价值之外，更多的焦虑是来自于后面，就是创新的焦虑。

第一，我们自己是否能够确保持续的创新，因为我们见证过创新的力量，我们知道这份力量有多大。而实际上很多人低估了创新的力量，因为他们自己高估了自己的创新能力，他们以为自己创新了，其实没有创新。

第二，一定会有很多新的创业者比我们更加新，这些新的创业者是站在老一辈的创业者的肩膀上。这个过程中我们需要花一半的精力往前看，同时需要花另一半的精力往后看。我们要在大的环境中，不断地用灵活的身段在这个过程中取得很好的竞争力。

焦虑很多时候是推动一家企业发展最核心的理念。如果今天每个人都满足于现在这样的规模和业绩了，这个才是最可怕的。

所以，今天一个相对没有危机感的创业者，是非常可怕的。你会发现创业就像爬山一样，你已经爬上了一座山峰了，往下肯定看到的是更高的山，你还会看比你矮的山峰吗？

所以这个过程中要保持一个良好的心态。

只有创造母婴的新红利才是创造独有的价值

 网：如果把电商分为传统电商和创新型电商，你对传统型电商最不满意的地方是什么？

 贝贝网CEO张良伦： “存在即合理”。今天新的一批电商能够做起来，一定说明老的电商做的还不够好。这一方面是由于大的商业规则和模式所决定的，另外是由于时间窗口所决定的。如果去对标传统电商，还是有一些机会的：

一是体验变革的机会。比如，利用碎片化的时间，如何让你的消费者进来就知道要买什么，你推荐的都是他感兴趣的东西，并且把你的商品进行更好的精选和组织，给消费者更加确定性的好货品，这就是推荐体验的提升。如果你能够提供更有确定性的、好货低价的体验，提供更加友好有趣的、专属的场景式的购物推荐体验，都有机会进行变革。

二是零售效率的提升。最早的淘宝是提升了整个商品的对接、信息流通、支付信用的效率，很好的把商品流、现金流、物流进行了梳理，而京东是把整个物流和仓储的效率提升了。

即便在已解决的问题里面，还是有很多机会。比如说以供应链效率提升来看，今天仓储物流好像已经很成熟了，特别是供应链的仓储采购体系。但是我们看到京东更多是解决了标品的供应链问题，在童装上，还没有谁的供应链能解决得非常出色。

所以，我认为还是有机会的，贝贝希望解决的是，做出一条最优的、最有效率的母婴供应链体系，这就是贝贝的价值，并且在未来竞争中可以确保处于很好的位置。

综上所述，不管在消费者体验的变革还是零售效率的提升上，新的创业者都是有很大的机会的。

 网：从奶粉到童装，品类跨度很大，母婴电商的运营难度不亚于综合性电商平台，怎样去平衡这些事？

 贝贝网CEO张良伦： 我们这个小的平台其实已经干了大平台所有五脏俱全的事情，贝贝几乎选了电商解决方案中最难的方案：我们把自营和平台全做了，希望提供一个确定性的、全平台的统一体验。

比如说奶粉、纸尿裤这些品类全部是入仓直营的，全部用自己的供应链，由自己管理。回到服装，它是一个相对的非标品，虽然直营供应链体验是最好的，但是效率并不是最高的，因此应该用平台的方式来改造它。这就会涉及到深度管控的平台模式，服务、销售、流量很多事情都是自己做。供应只需从他自己的仓库发货，而不需要入我的仓。因为入仓虽然提升了体验，但是一定程度上降低了当前的效率和成本优势。

贝贝做的这些事情几乎囊括了京东和淘宝的精髓，相当于同时拥有了这两家公司的优点。这件事对我们来说难度是挺大的，但恰恰因为我们做了这么多难的事情，今天的贝贝才会存在。如果选择简单一点的，你做的事情越少你应得的东西就会越少。正因为你做的事情越来越复杂、越来越多，你才会很持续的存在。

我们在解决这些问题的时候，一个核心的价值观是不能摇摆的，就是“一切以消费者出发”。大家天天在喊“用户第一”，其实很多时候还是“平台第一”，你怎么想就怎么去玩。我们设计一些东西的时候必须学会敬畏消费者，从消费者第一的角度去思考这个问题。因为消费者买奶粉、纸尿裤的时候需要确定性的正品、确保收到东西时没有破损。所以，这种情况下直营就是最好的解决方案。

 网：贝贝网最热销的童装品牌是哪个？

 贝贝网CEO张良伦： 从之前的数据里来看，有几类品牌卖的是比较好的：

一是像balabala这样线下的非常知名的品牌。

二是淘品牌，比如说像贝壳元素这样的品牌，如果真正用心经营，还是可以卖的很好的。

三是非常典型的品牌，就是在别的地方都不卖的，依托于贝贝渠道进行整个销售和生产，我们内部叫做“贝品牌”，或者叫做“贝贝原创品牌”。

 网：“贝品牌”算自有品牌吗？

 贝贝网CEO张良伦： 不算，就是有定向的流量扶持和定向团队支持的品牌孵化。这样的品牌，很多都是卖的还不错的。

今天贝贝代表了整个母婴行业的百态，贝贝定位是要做大众消费的，扶持大众的品牌商，这意味着我们会把各种消费者喜欢的不同特征的品牌都引入进来。

例如，贝贝还有一些品牌是红人品牌，而且是贝贝自己孵化出来的网红，像大萌芊、玩具mM小姐。同时我们有自己的红人公司，也和网红公司如涵有战略合作，专门做母婴的红人，从培训到指导、供应链一整套服务。所以，这里产生了红人品牌。

 网：如果Balabala这样的知名品牌，可以在贝贝网见到，同样也在天猫等其他平台销售，消费者有什么理由一定要到贝贝网上来买？

 贝贝网CEO张良伦： 第一，一个平台要有系统性优势。我做了刚才所说说的事情，就是为了形成了系统性的优势，因此，贝贝是多元的、丰富性的存在。

要知道，消费者在分散，在去中心化，品牌也在去中心化，所以你很难靠单一品牌、单一打法把所有消费者服务好。这个过程中我们一直在尝试做最主流的，但是会用差异化的解决方案去满足不同消费者的需求。

第二，回到具体问题上来，当消费者真正买Balabala的时候，你是不是能够恰当好处地把Balabala的货品放在合适的人手中？贝贝在大数据上做了非常大的投入，通过算法研究，尝试在母婴类目里做到更加有效率。

另外，贝贝网有天猫、淘宝没有的杀手锏——买手。我们的买手在洞察每个品牌，去匹配消费者。以Balabala为例，其实Balabala起初在贝贝上卖的并不好，除了流量小之外，还有很重要的原因就是在货品陈列上并没有做得足够精准。我们发现它更多的是提供大童的货品，款式也不是特别新颖。这和贝贝情况是不一样的，贝贝中0-6岁的小童更多一些。我们觉得货品本身的选择上出了问题，后来品牌顾问和买手与Balabala沟通，上了很丰富的中小童的款，并且款式相对比较新鲜独特。同时Balabala会进行一些特卖，会优先在贝贝进行销售，所以某种程度上我们又有一些价格上的优势。

这种情况下，当商品选品的匹配度以及在价格管控上能够有更好的体验的时候，消费者会非常乐于在贝贝这儿买。而且，当消费者买母婴已经上贝贝了，干嘛Balabala不在我们这儿买？

第三，无论是在具体的细节还是在大的商业策略来看，我们和品牌之间会形成补充。Balabala在贝贝网确实是卖的最好的几个品牌之一，而且我们一直很感谢Balabala对我们的支持，因为当年他们在不需要和我们合作的情况下，支持了我们这样一个独立平台的产生。

这些知名品牌为什么要支持新兴平台？很重要的原因就是品牌商也希望平台是多样化的。如果全中国只有一个平台，还有什么意思？这种角度上他们会支持我们，所以在很多时候也会给我们一些差异化的优势去帮助我们成长。当你在做一个正确、对全行业都有利的事情的时候，所有人都会反过来帮助你。

 贝贝网CEO张良伦： 可以这么理解，而且我们在提前做一些布局。因为消费升级，我要抢占未来会成为存量的、而现在在增长的市场，到时候那个存量就是我的。今天来看，谁还会有心思去思考新兴品牌？去思考红人品牌？他们没有耐心，他们都在扎堆想，谁卖的最好，我就把谁的拿过来。但是，今天你只是做了一个别人的拷贝版本，什么优势都没有做出来，其实你本来就不应该存在的。

 网：京东从3C家电开始做起，走到今天大型综合平台，有它的偶然性和必然性，偶然性在于说他选择了这个品类。你觉得母婴这个品类往上走的话，可能遇到的挑战是什么？

 贝贝网CEO张良伦： 我认为垂直和综合不是一个很好的品类分法，垂直是一个过渡型态，综合与综合也是有区别的。贝贝并不会定义自己未来成为一个综合性的电商平台，没有这个目标。贝贝网目标是成为“中国妈妈最信赖的购物平台”，定位是一个人群的电商平台。所以贝贝网的品类扩张也是围绕妈妈相关的消费需求去满足。妈妈相关消费有三点：给家里买东西、给自己买东西、给小孩买东西。其实我们把这三个需求场景服务好就可以了，所以我们的品类的外延是自然而然的。但是外延完毕以后，并不会成为下一个淘宝或者京东一模一样的公司，因为我们没有想做全品类，我们想做的是这个人群相关的关联品类。

很多媒体朋友说贝贝网是第二个京东之类的，其实这是不成立的，不可能有这样的机会的。我们要成为第一个贝贝，是不是有机会成为我们所理解的“妈妈经济”领域的胜出者。假定我们这个模式本身是成立的，我们应该拥有这个模式所对应的应有的规模和体量。但这个规模和体量是不是能够达到京东和淘宝的规模？我觉得不一定。对一个零售公司来讲百亿还是挺重要的，因为百亿就意味着你在零售里已经是一家非常大的一家公司了，是一家行业的不可或缺的零售公司了，有机会对于这个行业产生影响力和价值的。

同时，500亿也很重要，淘宝和京东都过了500亿，唯品会过500亿也可以的。唯品会已经给大家树立了很好的榜样，它做到了规模化，虽然规模可能没有淘宝京东大，但是你不能因此认为它是一个不好的公司。

往下我们花个几年的时间，如果能够做到这样一个规模，我觉得我们对自己是满意的，但是我们并不追求是不是可以做到5000亿、1万亿。我们有属于自己的故事，而且应该欣然接受我们的故事，不用刻意的追求你好像一定是那样的。

母婴电商时间窗口已过 商品运营重要性凸显

 网：贝贝网算是在创造新的市场增量吗？

 网：当前流量红利时代已经过去，接下来该如何去创造新流量？

 贝贝网CEO张良伦： 目前来看整个移动互联网的人口红利确实在消失，现在移动端流量占80%，剩下才是PC、iPad这样一些设备，所以更多的是存量了。

这个问题是我们要面临的挑战，同时也是一个优势。它意味着母婴电商的时间窗口已经过去了，别人比我更难获取流量了。但是以我们今天拿到的数据来看，贝贝在（母婴品类）移动端的流量应该是第二名的5-10倍，意味着别人要追赶就很难了。

客观来看，流量一直在，只不过它去往了不同的地方。所以我认为传统流量红利消失了，但是新的流量红利其实无时无刻都在产生，只是你有没有发现和抓住而已。

2014年的时候，很多人说互联网红利已经过去了，因为PC已经很成熟了，但是我们恰恰看到移动端在快速崛起，所以我们非常快的转移到了移动端，并且彻底放弃了PC。当我把所有精力都投入在移动端，而很多同行同时做PC和移动的时候，因为聚焦会带来很大的回报，我们抢了移动电商末班车的红利。

这些红利总会有人去享有的，比如说微信、微博生态的红利，让红人所享有，诞生了张大奕、大金。再比如今日头条，其实在早期，今日头条投放没有那么贵，它也是有红利的。往下我非常确定性的认为，每一年都会有新的流量红利产生。所以，我们用惯性思考红利没有红利了，其实不是没有红利了，只是老的玩法失效了。

虽然我们承认流量创新的难度越来越大了，但对整个未来的发展还是非常乐观的。

除了流量获取，影响DAU往上走更大的因素来自于老客的留存。表面上你在做流量，实际上你在做运营。今天当你把所有用户吸过去，他为什么没有留在你这儿，因为你的运营做得不够好，你没有创造出你运营出来的差异化体验和价值。

对于贝贝网来说，如果流量未来持续往上走，最核心的原因是因为我把货品用的足够有效。通过后优化后端和供应链效率的提升，让货品品质变的更好，可以上更多新品，上更多在别的地方买不到的东西，且性价比做的足够好，口碑传播的效应也是非常大的。贝贝MAU大概超1000千万，一个月可能卖出去一两万件的商品。，这1000万人群就是我天然的土壤，如果做得足够好，消费者是可以帮助我做传播的。

但是我们要警示自己的是什么？

当你的体验只能提升5%、10%的时候，消费者是感受不到的，这种情况下其实没有什么用，所以一定是做非常非常多的事情，形成倍数的体验差异，那时候才可以达到一个新的里程碑。

 网：贝贝的DAU是多少？

 贝贝网CEO张良伦：DAU200多万。

 网：如何做到如此高频？

 贝贝网CEO张良伦： 首先，必须承认百万级别的DAU是一个很典型的第二阵营的电商平台。第一阵营的巨头们每天拥有几千万甚至上亿的DAU。

其实DAU增长是非常难的，MAU的增长反而是更容易的，MAU增长不代表用户天天都会来。我们以第三方的专业数据来看，贝贝网DAU的排名是高于MAU的排名，用户使用时长的排名也高于MAU的排名。这意味着贝贝网在同等第二阵营的电商公司中用户粘性是更高的，平均打开贝贝的次数和使用的时间是最长的。

百万级别的DAU在电商中也是前十了。如果贝贝没有做起来，母婴电商这个事情可能根本不会成为一个主流电商，原因在于真正能够过百万DAU的（母婴电商）只有贝贝一。因此，一个行业和一个创业公司是相互成就的。

其次，如何做到？商业模式的架构就决定了路径的选项。很多时候因为我们做了太多简单的事情和眼前的事情，所以我们忽略了长期的东西。

第一，到底做奶粉、纸尿裤可以让DAU变的更高，还是精力放在童装、童鞋上面可能让DAU更高？以前很多人都认为是奶粉、纸尿裤，因为它高频，但是我们在思考商业模式的时候发现这是一个陷阱——其实应该是童装、童鞋。因为虽然奶粉、纸尿裤会不断买，但是每个星期只会买一次，买完了不会再来我这儿了，这意味着你最多把MAU做上去，DAU是上不去了。相反，虽然童装看上去随时可以不买，但是也随时可以买。一个家庭里永远不会嫌多了一件童装或是一件玩具。今天买一双普通的鞋子，明天可能觉得闪闪发光挺好的，后天爬山也要买一双鞋子，永远不会嫌多，所以消费频次非常容易被引导和迸发的。

我每天都会推出新的款式、新的品牌，所以我们的用户特别担心明天错过了，贝贝网和消费者建立这种默契会引导他更频繁地来使用贝贝。看上去的非刚需实际上恰恰成了刚需，看上去非低频实际上成了一个高频。

第二，当很多人注重品牌广告或者疯狂引流的时候，贝贝在运营上投入精力是最大的。贝贝有300个买手团队、采购团队。现在我们可以自信的说，贝贝在整个母婴品牌覆盖度上应该仅次于淘宝，绝大多数的商家都入驻了贝贝。一方面贝贝网引导品牌商入驻；如果品牌商不来入驻，我们会引导一级经销商来入驻；如果一级经销商不行，会引进二级经销商，或者我们自己采购。

所以，我们用组合式的打法，确保能够拿到足够丰富的货品，最终贝贝靠什么？靠货品留人。如果我今天只是做一些锦上添花的事情，例如做了一个社区或者做了一个游戏，不是说它不重要，而是它不是根本，根本是回到货，因为你是做零售的。今天来看，核心是在货上面花了足够多的精力，用足够的敬畏的心态，踏踏实实在做这个事情，而这个事情是别人一天两天学不过去的。

 网：可不可以说，选品才是贝贝网的核心？

 贝贝网CEO张良伦： 是非常核心的竞争力。

我们当初组建买手团队的时候，发现顶尖的买手根本不愿意来我这儿，他们自认为不属于互联网公司。虽然我们当时引进了一些买手，但是买手的人数还是远远达不到期望，最后我们走了非常难的路，就是招了一批人进来，规模化培养出买手，并降低买手的进入门槛。以前一个买手可能需要5年、10年的经验才能够称得上买手，但是在贝贝来看一年就够了，因为我们有很强的数据支撑和工具作为辅助，同时有一些从传统线下来的专业买手来传授经验。

以数据为例，买手天天在看无数的商品，选对了还是选错了，在每天以及每周的选品会上会清清楚楚的用数据告诉你。贝贝的数据闭环和快速迭代会远远大于传统企业，贝贝极大的压缩了试错成本和买手训练的时间。

经过两年半的打磨，这个优势已经很系统化了，自然而然生态就生长了，买手眼光会越来越独到，越来越有经验，新人快速融入和快速上手，又会变的越来越快，沉淀下来的数据也会让工具越来越好用。我们在踏踏实实沉下心来做零售。

 网：随着规模的增加，贝贝网的买手团队会增加更多吗？

 贝贝网CEO张良伦： 我觉得会有一定的增加，但是不会增加的太多，因为我们是一个精选平台，我每天上的品牌是有限的，上的单品也是有限的。我们只是让他们不断地在各种品类里挑选出更好的东西出来，但是不会无限的陈列，因为这里最大的逻辑是什么？因为消费者每天不需要看到那么多的商品，一天给10万个商品也看不过来，每天给他500个商品可能还能够看的完。

 网：提高用户使用频次的前提，是帮助用户节省时间？

 贝贝网CEO张良伦： 对，提升消费者的购物决策效率，节省他的时间，所以很多白领很喜欢用贝贝。回到家那么累，最好就是你给我，我买就好。这种是确定性的体验，对于未来消费升级是很有体会的。

规模最终是体验和效率的平衡

 网：贝贝这几年成长速度怎么样？

 贝贝网CEO张良伦： 毫无疑问，贝贝在过去的2年半到3年的里成长速度是非常领先的，应该是最领先的之一。

 网：是因为原来的体量小吗？

 贝贝网CEO张良伦： 贝贝在最短的时间做到一个足够量级的规模，并且是能够快速盈利的电商公司，是节奏把握的非常好。

电商公司的发展不是一条笔直的曲线，很多都一个高速增长，然后是一个平稳期，找到一个点位再往上，爬梯式的增长方式。贝贝属于很快进入爬梯式的第二个阶段，还要解决很多问题，那个连接点到了以后，还会再到下一个非常高的曲线。

所以，贝贝接下来至少半年到一年时间里会处于两个状态：稳定增长的过程以及为下一个指数级增长积聚力量的阶段。

 网：有人说电商的上半场主要解决了规模覆盖，但是没有带来真正的高效。

 贝贝网CEO张良伦： 规模其实最终来看是一个体验和效率的平衡，有时体验的提升就带来了效率的下降。所以，即便认识到了这是最好的体验，不代表你今天会用这个方案。对我们来说也是一样的，最好的体验就是所有东西都是在闭环的链路去做。

有人会认为，最好的模式就是优衣库：从源头工厂OEM到设计，再到品牌和销售都是一体化的，你在优衣库买到次品的概率非常低，因为他们的链路设计足够保证绝大部分人对品质的追求。

但如果你要走这样一条路，没有在合适的时机，可能你的效率会下降，比如说库存的问题，就会导致最后的失败。

但创业者往往会感到很受打击，甚至自卑。以前你做1亿美金的公司感觉不错，但看到身边都是10亿美金的公司；当你做到10亿美金公司的时候，你看到身边都是百亿美金的公司。其实那就是你的追求。创业者对于规模的渴望和对未知的好奇，促使了这个社会的进步和创业者的成长。

在我来看，遵守事物发展的必然规律，你不用去羡慕任何一个。如果未来要成为一家非常具有规模的零售公司，我今天必须在过去三年高速的增长以后，静下心来把我零售的每一个环节做得足够好。

当我手里只有几个亿美金的时候，玩法只能选择一条我认为最好的、适合我当下的玩法。

所以，我们并不迫切的希望贝贝明年变成一个500亿的公司。它已经到了一个生命周期里应有的阶段，做这个阶段应该做的事情。

当我的规模风险相对较小的时候，追求的是体验的进一步提升；而体验更进一步提升以后，我要把它的效率再拉回来，当我的体验和效率到一个新的临界点的时候，我应该再舍命狂奔了。

创业也是一门艺术，这个艺术我们永远都在平衡，而且你要很清楚你现在处于什么阶段，不能妄自菲薄，也不能盲目自大。

 网：这样的一个状态就能保证盈利吗？

 贝贝网CEO张良伦： 换个角度来看我为什么追求盈利？是因为我觉得规模以及行业格局到了一个安全的边界。我认为短期内别人很难再超过我的体量了。

 网：假如说竞争对手像过去一样打价格战，冲刺规模，挑战一下贝贝网，你会有压力吗？

 贝贝网CEO张良伦： 我觉得完全没有压力，我们和同行的区别是，我是从红海中走出来的，我一开始就做非标。这个市场本来淘宝是最大的，有2000多亿的市场，我就是在虎口夺食，一开始就面临充分的竞争，因此我一点都不担心这个事情。

反而我认为这是别人的压力，今天我敢去追求盈利，因为我规模足够安全了。我以前在求规模，最后发现我是不高效的，现在我要提升我的效率。

举个例子，比如说营销，我发现有很多钱都不用掏的，可能我今天花一半的营销费用可以做到之前80%的效果，但是你在之前求规模的过程中，把所有的牌都扔进去，你会发现你不在意那个钱花的经济不经济。

但是今天来看，我要去追求效率和营销成本了，我为什么不把50%的营销砍掉呢？我可以牺牲掉20%的收益的。

有的时候创业者之所以是创业者，是因为它的赌徒心理，但是我们恰恰克服的也是赌徒心理。

贝贝是在2015年下半年开始做供应链的，到今年上半年6月份只做了三个季度左右，那几个月我的自营是亏损是非常严重的，仓储、设备、人员一铺下去，都是巨额亏损的巨大的投入。

当我这个阶段还继续亏的时候，我就觉得不明智了，开始管控所有的东西。减少包装盒、快递费用，在仓储建设方面，是不是可以把全国仓储部署的更加完整，建设分仓平衡掉我的快递成本。

今天来看盈利是靠我去提升我的效率来盈利的，而为什么提升效率，是因为我已经觉得相对到这个阶段了。

互联网就是用钱换时间 但要驾驭好和资本的关系

 网：提升运营效率其实也是一个精打细算的过程。过去的零售业大家都是把一块钱分成两半花，而互联网却是口袋里只有一块钱，也可能按照10块钱花，是什么促成了这种情况？

 贝贝网CEO张良伦： 我觉得是钱换时间的问题。当你今天快速发展到一定规模的时候，就意味着需要驱动力。

我们还是认可资本的力量的，需要花5年时间产生规模的，可能有了资本的推动以后，花一年、两年就可以达到。线下要做一家母婴零售公司，10年精力也就只有二三十亿规模，但是今天来看我要花2年多的时间做到100亿左右的规模，只有有资本推动的时候才可能更快。

这种情况下你要做出选择，要不要选？我觉得，当今天来看钱有价值的时候，应该选择。

虽然我们在融资上非常克制，但还是确保过去一年做一次，恰到好处就好。

我们在去年下半年的时候，已经完全超过了线下最大的母婴零售企业，资金在其中起到了很大的作用。

互联网的魅力是什么？互联网的魅力就是可以快速规模化。线下不管有多少钱、多少资金都做不到，因为你要铺100家店的时候只能触达1000万用户，这100家店要培养100个电商，要选好100个地址，把这100个店都运营好，是非常漫长的过程。对于我来看，只要我做的足够好我就增加几台服务器而已，我的人员、货架是可以复制的，它是足够快的。

一家快速增长的互联网企业，前几年一定是巨额亏损的，当你没有这么多的资金的时候，能不能从资本那儿借力，这是一个很合理的生意模式。

 网：投资人把这笔钱送到你面前的时候，会不会要求你既要节省，又要冲刺规模？

 贝贝网CEO张良伦： 投资人也是一个相对比较焦虑和纠结的群体，他们既希望你要有足够大的规模、速度，同时又希望你不要烧钱，能够赚钱。

在这个过程中来看，创业者唯一能够做的事情是什么？你要选好投资人，要选那些真正相对来看有耐性的，能够注重长期回报的投资人。如果选了短视的投资人，你这家企业可能也会变得短视。

贝贝在投资人的选择上一直非常慎重：

第一，因为贝贝对未来的发展有非常大的信心，所以我们一直坚持不站队，我们只选财务投资人。

第二，我们的投资人几乎在投资界都是10年以上的品牌，他们给我们的帮助是很大的。

第三，从的股权结构和组织结构来看，贝贝是一家管理层控股的公司，应该按照管理层的方法去发展这家公司，因为我是大股东。所以，一个很好的股权结构可以确保我们按照想有的节奏去发展。

但是对一个创业者来说，疯狂的融资、疯狂的在吸收股份狂的在稀释股份，用不恰当的时机，导致了自己可能只有几个点的股份，最后投资方给你的压力会很大。

其实有因必有果，今天你所吃到的快餐，明天都要为它付出代价，今天如果平衡好，在长线中就会更好的升级。很多人会说，你会不会是迫于投资人的压力实现盈利？其实真实的情况是我们在盈利过程中发了一封邮件给投资人，他们会非常惊喜，我们是10月份盈利的，他们就打电话过来问你怎么做到的。因为他们没有这个预期，而且我们没有和他们谈这个目标。别人觉得你们刚刚做了一轮，不是应该快速的把钱撒下去做规模吗？但是我们觉得应该根据大的市场环境、格局以及我现有的阶段恰到好处地选择应该做的事情。

如果实现盈利的时候规模还在增长，就并没有打破掉投资人对规模的期望，是完全可以接受的。

所以，我们所有投资人都会有一个共识，贝贝相对安全了，不用今天在探讨给你输点血，明天要问一下现金流有多少。一旦开始盈利，随着规模增长现金流是越来越大的。

我觉得我们需要管理好我们的创业生涯和这家公司的生命周期，同时管理好股东和董事，只有这样才能实现长期良性的持续发展。