三十而立李宁凭何重生

9月26日，云栖大会阿里云新零售门店的展位上，来自李宁的“云货架”“微笑打折”吸引了不少人驻足参观。

李宁真的变了，变潮了，也变“聪明”了。

国际时装周上“中国李宁”走红，正在数字化改造的李宁也变得“智能”。

一个多月前，李宁发布2019年中报，业绩全线飘红：收入62.55亿元，同比上升33%；公司权益持有人应占溢利7.95亿元，相比去年同期增长196%。

李宁的经营效率在全面提升：2019年上半年平均存货周转天数减少11天至74天；存货结构中，新品(6个月或以下)占比提高，新品售罄率增长超过2个百分点。

是什么让近30岁的李宁重生？

“没想到你是这样的李宁”

2018年2月，纽约时装周，“中国李宁”在T台晃悠一圈，炸了社交媒体，网友惊呼：“没想到你是这样的李宁！”

再度回到人们视野，蛰伏已久的李宁打的是有准备之战。

2017年，爱国影片《战狼2》横扫中国影坛，56.83亿的票房纪录至今无人能破。李宁公司寻机而动，迅速跟第三方合作，对消费者需求进行调研。结果发现，越是“90后”，越推崇《战狼2》。并且，二三四线城市的年轻人认可度更高。

“这说明，消费者对中国的文化、品牌，认知度在提升。”李宁集团信息技术总监朱远刚说。

李宁从中看到了机会。

2017年10月，李宁官方公众号首次打出“中国李宁”，掀起“国潮”。紧接着，“中国李宁”在纽约时装周一炮而红。新品首发时，不少人线上抢购、线下排队。

让年轻人不止抢AJ，还抢“中国李宁”。这件事，李宁很自豪。

“中国李宁”的走红，带给李宁公司更大的启发是，必须真正了解消费者的需求才行。

众所周知，过去因为不懂消费者，李宁跌过“跟头”。

2012年以前，李宁跟大多数中国运动品牌一样，以批发为主，与消费者之间隔着好几层经销商。当行业寒冬到来，终端销售不畅，渠道库存积压，堵得李宁无法前行，2012年至2014年，3年亏了30多亿人民币。

李宁的转型分为两个阶段，一是2012年，从批发向零售转型，主要举措是增加自营比例、收集店铺数据；二是2015年，以消费者为导向的数字化零售运营模式的转变。

朱远刚认为，要以消费者为导向，核心是在全渠道触点提供更好的消费体验，快速响应的数字化运营平台是支撑一切的关键。

全渠道意味着线上线下全打通，库存通、商品通、会员通、营销通。对李宁这家企业来说，线下的数字化改造至关重要。

谁能解决这个问题?

李宁找到了阿里云。

朱远刚透露：与阿里云合作这两年来，李宁完成了线下数字化门店改造，接下来双方的重要任务是结合业务中台、数据中台的能力，打造一个数字化决策平台，让决策自动化。

数字化门店试验田

李宁的全国7000多家门店，上海世博源店是第一家数字化标杆门店，也是一块试验田。从电子货架、IoT技术、视频识别到刷脸支付，各类黑科技一应俱全，俨然一个披着服饰店外壳的科技空间。

每天多少人到店，顾客在店内怎么走，对每个货架看了多久、回顾几次……源源不断的数据汇入后台的“大脑”，输出“顾客进店率”“试衣率”“购买转化率”等关键性指标。

这时，经营者就可以直观地看到――门店的“死角”在哪里，哪些“爆品”需提前备货，是不是需要发放更多优惠券吸引顾客到店。

朱远刚说，过去没有掌握这些数据，从前端的产品规划、设计、组货，到门店终端的运营、配货、补货，虽然有简单的历史数据支撑，但主要还是靠人的经验。

现在有了大数据和AI，经营决策不再是“拍脑袋”，效率也极大地提升。

比如，通过消费者洞察，加上商圈、商业体等外部数据，李宁经由“数字大脑”计算出一套最优组货建议。线下这7000多家门店，不同店的形态、位置、大小都不同，通过“智能组货”，实现了店货匹配。

此外，李宁的设计师可以根据“畅销品分析”，挖掘出藏在消费者大数据里的潜在“爆品”。

调补货是门店的常规动作，过去李宁公司的工作人员每周至少要花一天专门做这件事，如果业务部门繁忙，很可能就被搁置了。而现在，系统每周会定时自动给出调补货建议，经检查和确认后，就会自动传到业务系统，自动执行。李宁一个子公司100家门店规模调补货的决策动作，最快2小时就搞定。

目前，李宁在全国7000多家门店中，全渠道及数字化店铺超过1300家，经销商门店的进销存数据也可实时回流。

数字化改造也倒逼着供应链端的升级。

今年5月，李宁集团-广西供应基地正式启动，具备年产500万双运动鞋的能力。这是李宁公司创立近30年来首次自建工厂。朱远刚透露，不久前，李宁公司与当地政府刚签订协议，基地产能还将扩大。

李宁在公司首个自建的工厂内。图片源自李宁微博

“在(数字化)转型过程当中，传统的供应链可能在产品的交货周期方面，没有办法支撑我们市场一些变化和需求。特别是需要快速响应的线上业务和一些新业务方面。”朱远刚说。

新零售不能一蹴而就

现在进入李宁的数字化门店，如果发现看好的商品缺货，不用遗憾而归，在店里的云货架下单，可以直接送到家。

别小看这个简单的举动。朱远刚说，它让线上线下店铺销售带来了额外约5%的增长。

如果没有线上线下共享库存，这5%的增长无法实现；如果李宁没有制定“销售方和发货方业绩双计”的激励措施，这5%的增长也无法实现。

新零售，不止为李宁改善了经营效率，还带来了更多增量。

但终究是摸着石头过河，李宁也走过弯路。

比如，数字化门店改造时，李宁曾经尝试过在门店放块超大的互动屏幕，可以播放广告、玩互动游戏、领取优惠券等。但投入产出不成正比，最终选择了更小的屏幕。

李宁公司内部复盘时总结，传统行业在数字化转型的过程中，提供的服务体验，必须匹配消费者的真实需求，而不是想当然。

朱远刚说，对李宁这样的传统企业，数字化转型关键的有两点：一是整个线下业务、每个环节都要实现数字化，抓取数据后才能有数据决策、模型搭建的动作；二，是一定要匹配自己业务的痛点和需求。“小步快跑、快速迭代，而不是一步到位地全部迁移”。