“腾讯队长”任宇昕的新答案

每当腾讯遇到难题，需要解法，任宇昕仿佛都有答案。

去年腾讯930大调整之后，我们曾将这位腾讯COO（首席运营官）比作“腾讯队长”（点击此处阅读以往报道），因为任宇昕总能让腾讯的落后业务实现反超，就好像是腾讯的“美国队长”，在腾讯需要能打硬仗的将军时，他都会接下重任。

930调整后的这一年，任宇昕低调了很多，除了出席一些政府活动，他只在公开场合露面过三次，分别是腾讯的视频、影业和电竞的年度发布会。

与他一起低调的还有其领导的整个PCG（平台与内容事业群）。过去半年，外界看到更多的是关于CSIG（云与智慧产业事业群）的各种动向，人们关心腾讯to B的进展如何，却仿佛遗忘了这家公司赖以生存的绝大部分根基业务都来自C端。

任宇昕在做什么？PCG调整进展如何？有太多问题在等着他回答。

这个对产品和技术了若指掌的腾讯核心高管，其实并不善于“营销”自己，他上次直面媒体已经是四年前。这次任宇昕在腾讯滨海大厦25层接受媒体采访时，形容自己的心情“像参加了一个面试”。

直到沟通深入到产品、技术和管理等话题，他的状态终于恢复，逐渐展露出掌控过四个BG（事业群）的自如感觉。

以前任宇昕更多扮演COO角色，亲自下场指挥的只有IEG（互动娱乐事业群）和MIG（移动互联网事业群）。而现在，腾讯将绝大部分C端业务打包进PCG，交到任宇昕手上，他要面对更加复杂的团队管理难题，以及更繁琐的整合工作。

任宇昕为PCG摸索了一套全新的高管合伙人制度，整个高管团队共同承担PCG每项业务的考核成绩，这明显提升了他们的责任意识。但以PCG庞大的体量和复杂的业务，要磨合到位并不容易，这支高管团队在调整之后的半年内，经历过多次业务争吵，直到最近共识才越来越多。

从历史上看，任宇昕带领的“部队”总能打胜仗，但最大的压力从来都不是从失败到成功，而是从成功到更成功。

这些骁兵悍将并没有也不能躺在功劳簿上，而是几乎每天都在应对新的“军情”。游戏面临长期政策压力，版号和未成年保护问题如影随形；原MIG旗下几大工具类产品增长见顶，市场趋于饱和，信息流和短视频业务在面对今日头条的挑战时，并未显示出竞争优势。

“巨人倒下时，身体还是暖的”，马化腾和腾讯一向具备很深的危机意识。任宇昕所带领的PCG旗下业务几乎都有强劲的正面对手，它以“巨人”之躯，面对的是来自四面八方的攻击，它从未想过“败”字怎么写。

任宇昕能否带着PCG再打胜仗？腾讯上下在等着答案。

争吵的VP们

任宇昕说，整合PCG最大的难点在于，思维和方法论的统一。

这支团队包含了各种不同的业务：来自OMG（网络媒体事业群）的团队习惯以做内容的理解切入业务，来自SNG（社交网络事业群）的团队习惯用做社交的方式，而MIG的团队则更重视工具和技术。

“每个团队的风格都不一样”，任宇昕要将他们整合在一起，用一致的工作平台、习惯和语言，共同做内容产业，而这只是最基础的整合。

其次，任宇昕需要调整团队做业务的方式。过去腾讯的传统是，各个业务闭环自己发展。现在PCG花费大量精力打造了两个中台：内容中台和技术中台。每个业务都需要与中台进行协同，一方面中台对前端进行支持，另一方面前端业务将资源积累放回中台共享。

然后最大的突破是，930调整后，任宇昕在PCG内设立高管合伙人制度，这是在腾讯内部从未做过的尝试，“新BG的成立是非常好的契机，可以改变每位VP对自己工作职责和定位的想法”。

这个高管合伙人制度，覆盖范围包括任宇昕和来自不同BG的8个VP（梁柱、殷宇、林松涛、程武、孙忠怀、陈菊红、唐毅斌和曾宇）。

腾讯对每位VP的评价标准也有所改变，不再以个人为单位，而是以整个管理团队为单位。PCG任何一项业务的好坏，都关系着这个管理团队的成功与否。

这意味着，PCG的考核与激励机制也会发生改变。以前是上级评价下级，现在是合伙人之间互相评价。高管在制定目标时，“过去只制定自己的，给上级看就行，现在合伙人之间会互相挑战对方”，因为每个人的目标，都会影响团队业绩。

他表示，架构调整后的半年时间里，自己最直观的感受是：开会吵架。“我很久没有在公司内部看到，都是VP以上的高管，开会时吵得这么厉害”，面红耳赤、频繁打断其他人说话的情况并不少见。

争吵的内容通常跟业务相关。PCG成立不久曾经召开过一次高管会，讨论短视频话题。高管之间有很多争论，有些人认为业内某个产品做的不错，腾讯应该跟进，效果立竿见影，很快就有回报；有人觉得另一类产品更符合用户习惯，不需要花费大脑思考，是最休闲的形式；还有人说前面的都不对，短视频刚开始，应该面向未来做升级，而不是用旧形式。

这种激烈讨论的情况，直到最近几个月才有所缓和。虽然时有激烈争吵，但任宇昕认为，也正是因为有合伙人机制，才让PCG内部高管之间形成了共同目标和共同应对挑战的氛围。

“亲儿子”不怕输不能输

虽然外界一直有声音认为腾讯在短视频上“落后”了，但微视并不是腾讯短视频的全部，更不是PCG的全部。

在接手PCG以前，任宇昕对微视的发展有一些不同看法，他在几个场合上表达过对微视打法的疑问。

但接手微视以后，任宇昕带着团队复盘讨论，最终觉得短视频这个领域腾讯一定要进入，微视这个产品还是要做。用户对内容的消费已经越来越多转移到短视频，从获取用户和市场角度看都是必然趋势，不能忽略。

“如果腾讯要做内容，短视频一定要做。”任宇昕坚定地说。

一旦下定决心，PCG大兵团立马“全民皆兵”，原有的内容平台主动开始拥抱短视频，把短视频内容建设作为重要的业务方向。

腾讯视频以前是长视频平台，半年以前，任宇昕跟腾讯视频讨论时提出建议短视频是长期趋势，“你们不应该仅仅定位在长视频平台，而应该是综合性平台，短视频应该引入”，长短视频的结合会产生新的可能性，产品定位也会发生变化。

经过调整，目前腾讯视频的短视频相关数据增长非常快，同时还有很多用户在腾讯新闻上浏览短视频内容。

此外，腾讯也在发展单独的短视频产品，微视是其中一个。任宇昕给微视的定位是，“我们进入短视频领域，把握市场的产品。”

不过，“（腾讯）没有把微视看作决定短视频成败、甚至PCG成败的重要战略”，任宇昕表示，只是从用户驱动的角度看，腾讯需要做这个产品。

此番态度，相当于给外界聚焦的微视进行了定性：重要但并非决定性产品。这一方面是给微视团队减压，能让他们保持清醒的产品思路；另一方面也是给微视加压，毕竟腾讯“能上能下”，你只能拼命证明自己。并且，任宇昕明确表态，微视不会独立发展，作为短视频领域很重要的产品，微视会放到公司内部，全力以赴争取做好。

除了“亲儿子”微视，在短视频这条赛道上，腾讯还投资了快手，所以，外界也关心腾讯如何平衡被投公司与自主业务的关系。

任宇昕透露自己参与了腾讯与快手的合作，“我跟快手宿华交流过很多，在我看来没有特别需要平衡的地方”，短视频赛道很宽，未来可以走的路很长，腾讯会全力去做，也会与合作伙伴一起做。

而对于外界议论颇多的创新问题，任宇昕有自己的看法，他认为创新有很多种形式，包括模式创新和发展机制的创新，并不是每年推出几个新APP才叫创新。他认为，在社交和内容领域还有一些创新点，并没有被发掘。对此，腾讯内部也在针对性的酝酿一些新产品，时机成熟的时候就会对外公布。

用户！用户！

虽然都已经是“成熟”的业务，但PCG旗下的业务在过去两年并不能稳坐钓鱼台，相反遭遇了激烈的市场竞争。

但关于竞争，任宇昕有自己的判断标准。他之前在PCG干部大会上讲文化时说，腾讯应该是用户驱动，而不是竞争驱动的文化。

虽然“外界有很多解读，尤其是媒体比较喜欢看到公司与公司之间发生什么大战，大家互相怎么PK”，任宇昕话锋一转，“但在我看来，如果一个公司是强竞争驱动，会导致一遇到竞争就过度反应”，这就导致将很多关注和资源都投向竞争领域当中，为追随和追赶别人，而极大耗损自己的资源。而且，在任宇昕看来，如果整个公司是竞争驱动的文化，会导致工作上派很多人不停研究市场上有哪些成功产品，看它们对自己有没有威胁，是否有机会快速跟进，而不会考虑太多用户的需求。

所以，任宇昕希望PCG要做用户驱动而不是竞争驱动的文化，永远看用户需要什么，市场趋势在哪些地方，做任何事情都以这个为出发点。

与外部竞争对应的，是内部赛马。任宇昕说，“我一直不主张赛马，赛马不是最佳的解决问题方法”。在IEG（互动娱乐事业群）内部，他并不愿过多限制每个工作室做什么产品，而是让他们按照自己的想法做事，“如果有冲突，我们有协调机制解决。这不是赛马，而是自由竞争市场的管理方式”。

对于PCG也是如此，它包含着长视频、短视频和媒体新闻等多个平台，每个平台都有自己的发展战略，不同赛道和平台之间没有需要赛马的冲突性机制，大家都有自己清楚的战略方向去做。

任宇昕在采访中特别提到了腾讯独特的组织能力，他将其归纳为“自我修正和进化能力很强的组织”。

“我们并不是在某个领域一直领先，有可能在某些领域和有些阶段犯一些错误，有一些决策、执行出现过偏差，”任宇昕说，“但基本上腾讯都能在之后的阶段很快反思，修正之前的错误，每一次对错误的修正，都能带来一次新的组织进化过程。”

在当下，任宇昕花费最多时间在管理PCG的内部团队，他希望为整个事业群打造一种“开放协作”的工作方式。

无论是调整管理制度，还是跟团队保持价值观层面的沟通，又或者在执行层面改变闭环的打法，更或者是将前端与中台结合，等等，任宇昕的最终目的都是保持PCG内部生态系统的健康和竞争力。

只有这样，才能重塑一支能打硬战打赢仗的队伍。

以下为任宇昕采访实录，内容有删减：

记者：总办对PCG的期待是什么？

任宇昕：社交和内容是我们的两大重点业务，未来内容消费潜力随着GDP的增长，还有非常大增长空间，内容领域天花板非常高，是长期重要的业务板块。对PCG定位要求是立足于长远建设，长期深耕内容产业，做出自己特色，在这个产业中做到领先，这是长期目标。

对于短期来说，某个产品是否做到第一、是否做得特别好，腾讯不是这样看待问题的。我们不会说必须在什么产品上实现突破，而是将最基本的思维、方法论、工具做好大升级，这些都是立足长远，为内容领域深耕、长跑服务的。

记者：是不是意味着目前在PCG投入不会太严格考虑投入产出比？

任宇昕：是，我们长期看好中国文化产业发展，注重长期投入，短期回报不是考虑重点。

记者：去年接手PCG是自己的选择吗？当时有没有其他选择？

任宇昕：是共同的选择。我很乐意做这个事情，我以前做游戏，游戏是内容的一部分，有很多相似之处，本身内容也是我的爱好。优势也好、爱好也好都能在这里发挥。

记者：这两年影视行业变化很大，这一年在长视频领域，PCG体系中有没有变化？对长视频未来发展有怎样的思考？

任宇昕：腾讯视频主要目标是综合型视频平台，其中有一部分涉及到内容制作，出发点是为了服务于平台发展，腾讯视频相当于IEG的发行部分。

腾讯影业相当于IEG的自研部分，其实不背负腾讯视频发展目标，纯粹从内容制作角色来理解市场、用户来做产品。

双方可能有重复也可能有不同，腾讯视频主要目标还是发展视频平台，在电影领域涉足比较少，而腾讯影业在电影环节涉足比较多。

电影无论社会影响力还是整个经济效益都是非常好的产业，尤其是当前时代如何讲好中国故事，把中国符号、中国电影形态展现出来，这是腾讯影业要承担很重要的职责。腾讯影业整体布局除了商业影片之外，还有很多非常多的讲好当代中国故事的片子，不完全从商业角度考虑，也代表着企业社会责任。

记者：未来短视频的形势发展有没有定论？

任宇昕：我觉得短视频是内容消费的重要趋势，未来随着工具的不断完善，包括引入AI、技术升级，UGC的质量、UGC的创意和内容都会极大的丰富。

总体来讲，短视频经过四五年是起步阶段，未来还有非常大的演变和发展的可能性。我们要学习方法论，更多看未来的可能性，怎么样在长跑过程中赶上甚至引领这个行业。

记者：腾讯有没有高管年轻化的计划？

任宇昕：我们没有考虑过刻意年轻化，对于领导者来说，我们更关注大家是否投入了热情和是否有高级干部的素质更重要，高管的最基本要求是有使命感。

PCG有几个VP级别的合伙人，对于这个级别，我觉得最重要的要求是挑选和进一步激发这些人的使命感。

做到高管，你的个人财富上的回报已经相当不错，而且过去获得很多成就、赞誉和成绩。奖金和晋升激励所带来的成就感会非常弱，带着共同面向未来的事业心和使命感做事情，就特别重要。

前几天我跟干部讲，现在也是面临最好的机会。相比过去只有QQ，我们的平台现在在社交领域中的优势可能更强。另外，内容方面的积累，长内容平台上视频、小说、动漫、音乐等基本也都做到差不多第一的位置。

记者：您会亲自参与到产品细节当中来吗？

任宇昕：我自己很喜欢体验各个产品，我对产品很有想法，但是非常克制，不把我的想法告诉给团队。

我观察到大公司体系中，像我这样位置上的人，随便说的一句话都有可能在下面激发很大的反应，很容易造成“因为Mark讲了要怎么做，所以要怎样怎样”的结果，他们不会去思考背后逻辑和原因是什么，做具体执行的人只是简单传递“Mark要做这个”就开始做，这是非常不好的工作习惯。

但有时候，我还是会做一些传递，不会在特别细的地方，而是在产品方向上，特别重要的会跟大家沟通。