激励员工时常犯的严重错误

1、鼓动员工去做内心感觉无法实现的工作。在自己的职业生涯中，我就出席过数以百计的此类会议。当领导者站起来兴奋地宣布将给予销售人员的新客户提成翻番时，所得到的真正结果仅仅会是：冷漠的惊讶与失望。造成这种现象出现的原因究竟是什么呢？这就是，销售人员感觉自己已经竭尽全力进行推销了，客户就是没有选择购买。因此，问题的关键不在于销售人员的积极性不足，而是公司产品或者服务中存在需要改进的地方。但新鼓动措施的公布就如同是在公开责备销售人员没有努力，为真正导致失败的策略选择替罪羊。所以现实局面就变成了。尽管既定的目标是：尽力销售出更多的产品；但得到的实际结果确是：销售人员开始寻找其它方面的工作。

2、试图通过全体员工都必须遵循的新奖励系统来解决仅仅在一小部分人中存在的个别问题。某公司就曾经遇到过这样的问题，部分网络开发人员滥用在家进行工作的特权；因此，人力资源经理决定对该部门在家工作的人员进行跟踪记录，只有在直属上级同意的情况下才能获得批准。如果在家的时间超过了规定，当事人就会被扣除业绩奖金。尽管所有人都知道这仅仅属于寥寥数人的问题——也许在一百多人中只有四个。而相比揪出害群之马，管理层选择了制定新规则增加所有人书面工作和管理力度的方法。所造成的结果就是：员工选择在家工作的总天数直线上升，所有人都向着最大容许天数靠近。这让管理措施变得毫无意义，没有起到任何实际作用。实际上，员工在家工作的情况并不属于什么好玩的事情——而仅仅是一种让重点项目取得快速进展的方法。但公司则把它当成了意外之财，认为这样可以让员工的工作变得更出色。仅就个人而言，我是非常怀疑所谓的“家庭”工作时间实际上是被浪费在看电视和个人事务处理上了。所以现实局面就变成了。尽管既定目标是：努力增加办公时间；但实际所导致的结果确是：减少了办公时间，员工们的整体效率也受到了消极影响。

3、鼓动员工去做被认为违反自身价值观的事情。举例来说，卫生行业中通常采取的做法就是对接诊患者数量较多的医生予以奖励。平心而论，这种设定更高工作效率的方法并不能说是完全错误的——实际上，它应该属于非常有必要的。但在几次调查中，人们发现这样做所导致的最终结果却总是，在初期的爆发性增长后，实际效率就会缓慢下降恢复到最初甚至更低的水平上。造成这种情况出现的原因是什么呢？这就是很多公司在实施计划的时间，都会认为除非行贿否则医生就不会竭尽全力地工作。而这种看法冒犯了他们。随着时间的推移，很多医生都会认识到鼓动措施的核心就是在每位患者身上花费更少的时间，也就是不应该做到药到病除。医生们认为，正确的做法应该是在坚持职业道德的前提下，尽力接诊更多的患者。尽力医治患者而不属于攫取最大价值而是“做正确事情所必须付出的代价”。对于医生来说，应该是越少越光荣，这才属于值得庆祝的事情。所以现实局面就变成了。尽管既定目标是：提高工作效率（每名医生接诊的患者总数）；但实际所导致的结果确是：降低了工作效率。

4、在发布新战略的同时提出新奖励计划。我就曾经遇到过这样的情况，某公司宣布将进军亚洲市场以及为相关项目的所有人员（从销售人员到技术人员都被包括在内）提供更多的奖励。该消息让所有人都感到震惊，尤其是哪些认为公司关注重点是美国而选择离开其它工作加入进来的人员。很多人之所以选择该公司，就是因为没有国际业务的压力因而不需要在全球奔波。毕竟，不少人都有小孩，不希望数天或者数星期的时间都不能回家。所以现实局面就变成了。尽管既定目标是：增加亚洲地区的客户数量；但实际所导致的结果确是：亚洲客户数量没有增加，销售团队的动力却开始持续降低。

在上述所有情况中，问题都不在于奖励措施本身，而是具体环境中的实施方式。它是以粗暴、单方面以及惊喜之类方式出现的。按照《赢在转念间：突破的三大法则》一书中给出的研究结果，人们总是会选择与自身情况类似的行为方式。如果激励措施显得非常工于心计的话，人们就会选择忽略它，甚或开始寻找新工作。如果新收入制度显得无法完成的话，人们也会选择忽略它，并花费大量时间来抱怨领导无能。如果奖励计划看上去极为随机的话，人们就不会遵守它，原因就在于具体内容随时都可能发生改变。

进行奖励并不属于什么困难事情，但是做到方式正确可就不那么简单的动作了。在个人日志中，我就给出过一套行之有效的模式。

大家是否被奖励计划左右过？如果答案是肯定的话，我希望在文章后面看到相关的内容，这样我们就可以从别人的错误中获取到宝贵的经验。