新经济”到底“新”在哪儿品牌是如何让你“上瘾”的？

新经济的估值不再是现金流驱动，而是用户驱动，具有很强的网络效应。要提高企业的盈利能力，就要在提高用户价值方面有所突破，锁定用户的终身价值。

—— 龚炎

为什么精益创业  成了更多人的选择?

在精益创业之前，创业的主流范式是科学创业范式，它的典型步骤是“产品概念→产品开发→内部/公开测试→投放市场”。我们有90%以上的新产品是按照这个范式展开的。

作为一种线性的管理方式，科学创业范式通过现有的信息去预测用户的需求。其隐藏着两个重要假设：第一，用户需求可以被预测;第二，预测的用户需求等于实际需求。这两个假设往往经不起推敲。我们统计发现，使用科学创业范式来进行产品开发，失败率高达近70%。

与此同时，我们所处的时代正在发生剧烈变革。企业间的竞争愈发激烈，用户需求的变化节奏越来越快，技术浪潮的窗口期越来越短。这就要求企业迅速发现用户需求并作出回应。

传统的科学创业范式有两个不足在这个时代被放大：一是时间周期长，捕获到用户需求之后，还要进行长时间的产品开发、测试等环节。当产品推出时，用户需求可能已发生变化。这就带出第二个问题，即高昂的试错成本。这种情况下，就需要一种全新的思路进行管理。

精益创业的本质是八个字——“快速假设，快速验证”。它的逻辑不是去完美地预测未来，而是如何从不完美的现在开始，高速地迭代。与之相反，科学创业范式强调完美的计划和实施。这是两套截然不同的逻辑。在当前的时代背景下，精益创业受到了越来越多人的欢迎。

当然，精益创业一定要和深度战略思考结合在一起，战略思考在先，精益创业在后。精益创业恰如一个导航系统，它只能为我们优化线路，无法替我们设定目的地。企业的使命、愿景和价值观，都必须由创业者深度思考后得出，精益创业只是实现这些的手段。尤需注意的是，精益创业下很难有颠覆式创新。

新经济”到底“新”在哪里?

精益创业是诞生在新经济形势下的创业模式，自然也需要有别于旧经济的盈利模式来匹配。在探讨盈利模式设计之前，我们需要理解新、旧两种经济模式下对企业估值的差异。

旧经济是我们通常所说的传统经济，是基于有形资源的加工和再加工。这种经济体系下，对企业估值的核心测度是对企业未来现金流在当前时点进行折现，称为NPV(净现值)。所以，传统经济的估值核心要素是现金流。

与之相对应，新经济即精益创业所在的互联网经济下，企业的加工载体不再是有形的资源，而是无形的信息或知识。这套体系以网络效应和信息规则作为底层基础，其中最重要就是用户数。因此新经济的估值不再是现金流驱动，而是用户驱动，具有很强的网络效应。

新经济与旧经济截然不同，主要体现在两方面：

首先，信息规则不同。新经济加工的是信息和知识，是无形资源。它与有形资源的区别在于：信息的生产成本极高而复制成本基本为零;信息的时效性很强，一秒之差就可能从价值连城变为一文不值。

其次，新经济具有网络效应。随着网络上新用户的加入，使得原有每一位用户的价值都增加了。一般认为，一个网络的价值和它的节点数的平方成正比。这是一个非常大胆的结论，因为人类的思维方式很多时候是线性思维。

比如，在同一个赛道上有两家互联网公司，A公司的用户是100万，B公司的用户是1000万，一般的线性思维会认为B公司的价值是A公司的10倍。但在网络效应下，B公司的价值是A公司的100倍。这就意味着互联网公司只有做到第一、第二才有价值。

网络效应下，除了企业估值，企业成本也会呈指数型增加。

我们使用腾讯和Facebook的数据进行了拟合，发现两家公司的成本同样与其节点数的平方成正比。也就是说，要把用户基数从1 000万扩张到1亿，企业增加的投入不是10倍，而是100倍。我们将它称为“投入成本黑洞效应”，也就是企业投入的意愿和决心永远也赶不上维护网络所需要的真实成本。

新经济下，创业企业估值模式、成本模式和商业模式都不同，所以，企业的盈利模式也有所不同。

新经济下企业

如何设计盈利模式?

企业盈利模式设计的基本思路是将价值模式沿两个维度展开：一是企业如何为用户创造价值;二是企业如何获取价值。

第一个维度的核心元素是价值主张，也就是企业可以为用户创造哪些差异化的价值。围绕这个价值主张，企业要识别用户的痛点并提供相应的解决方案。这个维度是关于价值的创造和传递。

但仅有价值的创造和传递是不够的。我们还需要企业能够获得价值，即第二个维度——价值获取。它包括两个要素：一是盈利模式的设计，即企业以何种方式来获取收益;另一个要素是企业如何定义它的价值网络。

价值网络是指企业所在的商业生态圈中，谁是企业的朋友，谁是企业的敌人。需要注意的是，朋友和敌人是可以被再定义的，这种再定义甚至会对你的整个价值模型产生关键性影响。

价值获取的第二个因素是盈利模式的设计。今天，定价权逐渐从企业转向用户。大的流量平台垄断性越来越强，在平台内部形成了自我闭环的生态系统。这两个因素结合，导致企业获取用户的成本越来越高。在这种情况下，要提高企业的盈利能力，就要在提高用户价值方面有所突破，锁定用户的终身价值。

锁定用户之后，怎么样形成复购?

一个有效的办法是采用“剃刀-刀片”模式。也就是放弃耐用的核心硬件的利润，以低价占领市场，然后依靠源源不断地销售易耗的专利配件获利。吉列公司是最早的“剃刀-刀片”模式提出者，刀架以极低的成本价出售甚至免费赠送，而配套的刀片则以较高的利润出售，构成源源不断的现金流。

但这个模式在中国很容易被破坏，厂商可以生产低价的“兼容”配件，导致厂商的原厂配件销售不出去。要解决这个问题，就需要升级的“剃刀-刀片”模式，即吊钩模式。

吊钩模式的思路是，用核心产品构建一个开放式的平台，通过提升加入平台企业的价值使企业获得价值。

举例而言，上世纪70年代，雀巢推出了咖啡业的“刀架”——Nespresso胶囊咖啡机，这台机器以几乎免费的价格，授权给几家硬件厂商生产。然后雀巢推出了“刀片”——咖啡胶囊，由雀巢独家供应，利润率很高。雀巢的“剃刀-刀片”模式在1986年启动，到2011年，仅咖啡胶囊就有约30亿欧元的销售收入。

雀巢胶囊咖啡机问世约10年后，同样做胶囊咖啡的绿山咖啡出现了。如果采用与雀巢相同的“剃刀-刀片”模式，绿山咖啡几乎没有胜算，所以它采用了升级的吊钩模式：以低价销售胶囊咖啡机，但允许其他品牌生产适用于绿山胶囊咖啡机的咖啡胶囊。现在这个平台上有超过200种口味的咖啡胶囊，立顿、星巴克都是它的合作伙伴。这样绿山咖啡就解决了剃刀模式下配件被山寨、仿冒的问题。

使用三种吊钩，轻松“钩”住用户

吊钩模式的实施需要让用户形成不断的复购。这需要我们首先区分两类用户。一类用户称为“L”型用户，是价格敏感型用户，很难形成复购。所以对企业而言，“L”型用户是没有太多价值的。

企业需要关注的是“T”型用户。“T”型用户是基于吊钩模式，用户黏性的纵深化发展。“T”型用户会在统一的品类上形成复购，在周边的品类上形成延展性购买。企业对“T”型用户最终的模式是希望复购行为成为潜意识，也就是肌肉记忆。

对“T”型用户的转化，企业可以采取三种形式的吊钩。我们以亚马逊为例，介绍这三种吊钩。

第一种：硬件型吊钩。用实物的“刀架”和“刀片”来转化用户。亚马逊的Kindle阅读器就是一个经典的硬件吊钩。Kindle阅读器本身并不赚钱，但Kindle背后有源源不断的内容，就是刀片，是持续的现金流。

亚马逊的硬件吊钩在近期还有两个进化。一是通过Echo音箱，用户只需要说一句话就可以完成复购。另一个硬件吊钩是亚马逊的购物按钮(Amazon Dash Button)。这个按钮和一个品牌名字挂钩在一起，一般而言，一个家庭大概有30至40个常用品牌。

亚马逊为了帮助用户对这些品牌形成肌肉记忆，专门为每个品牌定做了一个按钮。比如汰渍洗衣粉的按钮，用户将这个按钮放在家里的洗衣机上，如果洗衣粉快用完了，只要按一下按钮，用户就可以完成购买行为，按得多了，就会形成肌肉记忆。

所以，硬件吊钩的逻辑是将硬件作为成本中心，通过源源不断刀片的消耗产生收益，同时帮助用户形成肌肉记忆。

第二种：体验型吊钩。体验型吊钩可帮助企业形成横向品类的扩展，使用户产生生理依赖。亚马逊的体验型吊钩里最重要的是99美元的会员。最大特点是全年免邮费。这意味着用户每一次下班的时候，不用考虑凑单的问题，哪怕是买一支笔也会条件反射式地下单。

当然，这会带来一个负面问题，就是对亚马逊而言这个体验吊钩是一个巨大的成本中心。但是要形成生理依赖，背后必须依靠一个巨大的成本中心。

第三种：场景型吊钩。场景型吊钩的逻辑是要进行深度的垂直品类挖掘，同时进行场景测试。在美国，如果你是一名学生，用“.edu”的邮箱注册，亚马逊会送你半年或一年的会员试用。当然你不可能永远是学生，当你毕业之后，很可能会形成心理依赖，继续使用。

总结一下：第一个吊钩是实物吊钩，用物理性的“刀架”和“刀片”来获取用户。这是一种比较低级的吊钩模式;在此之上是生理吊钩。每一个伟大的快销品背后都有一个不能说的秘密，那就是它有一个生理吊钩，让用户成“瘾”。靠生理依赖可以形成长期的复购;最高层次的吊钩是心理吊钩，是以品牌作为基础的。

最近有一个研究，把用户脑部用断层扫描仪扫描，结果发现，当用户看到喜欢的品牌时，脑部会发生物理性变化。这类用户是最为忠实的。一切皆吊钩，企业要是找到了自己的吊钩，盈利模式就迎刃而解了。

本文根据龚焱教授在教育成长汇第三期分享内容整理而成，原文刊载于《中欧商业评论》2018年3月刊，有删改。

本文来自：中欧国际工商学院