提高职场情商的五个关键重点

谁不想要拥有较高的情商（emotional intelligence，俗称EQ）？研究显示，高情商能够提升职场成功、创业潜力、领导才华、健康、关系满意度、幽默和快乐，同时也最能够解除工作压力。情商在每一项职业中都举足轻重，因为所有的职业都涉及待人处事，而和较高EQ的人相处，获得的好处更多。

大部分企业教练提供的做法，是要加强人们某些方面的EQ，通常是在社交、人际关系或是基础技能的相关培训 等方面。这么做背后的理由是，智商（IQ）很难改变，但刻意练习和训练可以增进EQ。

但这种说法有何证据？比方说，如果有人说你应该控制自己的脾气、对别人展现更多同理心，或是做个更好的聆听者，你真正可以做到的机率是多少？你如何知道你的努力是否能得到回报？哪些方法最有效？

自从1990年提出EQ这个概念以来，已经有将近3,000篇关于EQ的科学论文发表，其中有五个关键重点可供思考：

 1.你的EQ水平很稳定，但并非固定不变。

我们分辨、管理本身情绪和他人情绪的能力，长期而言相当稳定，影响这项能力的因素是我们早期的童年经验、甚至是基因。这并不表示我们无法改变EQ，但实际来说，长期改进将需要高度的投入和指导。

每个人都可以改变，但是很少有人真的愿意尝试。想想你曾经遇过的最差劲上司，他要花多久时间才会开始让人觉得比较体谅人、随和、冷静？这属于改变个人名声方面，还算是比较简单的部分。要改变一个人的内在EQ更加困难：换句话说，你内心可能还是会觉得紧张或是生气，即使你设法不显露那些情绪。

重点在于，有些人天生就比较暴躁、害羞、自我中心或是不安，而其他人则天生具有积极性、个性稳重和人际社交技巧。但是行为大都是可以改变的，好消息是，即使没有刻意采取什么做法，EQ往往还是会随着年龄增长而提高，这是“年纪愈大，个性愈成熟”的技术性说法。

 2. 良好的指导计划确实管用。

这对所有的企业教练和客户是好消息，对持怀疑态度的人是坏消息。没有方案可以让人的EQ从0达到100%，但是设计良好的指导计划，可以轻易让人提升25%。综合许多研究分析结论得到的结果显示，EQ当中最能够通过指导来改善的部分，是人际社交技能，平均短期提升50%。你可以把它当成是教导如何进行协商谈判和社交礼仪，也就是戴尔·卡内基（Dale Carnegie）所谓的“如何赢得友谊与影响他人”。

 3.但是一定要得到正确的反馈，才能够改进。

良好的指导计划需要许多要素，但有效的EQ指导中最重要的层面，就是对人们提供正确的反馈。大部分人通常都不知道别人怎么看待我们，经理人尤其是如此。曾有人提到过，“值得注意的是，有多少聪明、非常积极而且显然相当负责的人，很少停下来来思索自己的行为。”

最近一项综合分析显示，自我评鉴EQ和他人评鉴EQ之间的关系很弱（甚至比IQ更弱），换句话说，我们可能不太清楚自己有多聪明，但是我们甚至更不清楚自己做人有多好。这种盲点的主要原因，是一厢情愿或过度自信。一项清楚记录（但很少被讨论）的事实是，在任何能力领域，大部分人都认为自己比实际情况要好，因此，以增进EQ为主要目标的措施，首先必须要帮助人们了解自己真正的优点和缺点。

 4.有些技巧（和教练）比其他方法更有效。

虽然目前并没有研究在探讨高成效的企业教练具备哪些个人特质，但有一些研究在探讨哪些指导做法最具成效。显然，有些强化EQ的做法比其他方法更有效。最有效的指导技巧，属于认知行为治疗的领域。试图加强心理弹性也有效果，心理弹性指的是接受和应付（而不是避免）不愉快情况的能力。最常见（但不一定是最有效）的方法是放松和冥想。一般人以为强化自尊或自信的做法也有效，但实际上并非如此，甚至常会有反效果。但是指导并非纯属科学，也是一门艺术，因此，指导成功与否，要看教练的才能。

 5.有些人比其他人更容易指导。

即使最好的教练和指导方法，碰到某些受训者也会失败。这几乎不令人意外，因为许多指导工作是由人力资源部门为兴趣缺失的受训者安排的。一方面，EQ可能强化可指导性，拥有较强人际技巧、同理心和自知之明的受训者，比较能够改进。

另一方面，如果你对外界批评很敏感、缺乏信心，而且担心失败（这些都是低EQ者的通病），你就应该要更愿意去改变。虽然关于可指导性的研究不多，但最近一项研究显示，在过程一开始就评估受训者的可指导程度，能够增加指导效果。

从盖洛普（Gallup）和Sirota等许多员工参与度意见调查来看，经理人是员工疏离和压力的主因，而疏离和压力显然是生产力和员工留任的主要阻碍。此外，美国职业压力协会 （American Institute of Stress）也指出，压力导致了40%的职场人员流动率及80%工伤的发生。

虽然指导改善EQ无法解决这些问题，却可以缓和经理人和员工的症状，所以不管有没有教练，致力提升你的EQ确实有好处。

 作者：     托马斯·查莫罗·普雷穆日奇    来源：     哈佛商业评论