浅析新零售时代的互联网便利店商业思路

新零售的概念最近被互联网媒体经常提起，作为新零售的重要组成部分，互联网便利店被看成互联网+的新风口，在巨头和独角兽手中抢占着市场。关于市场和趋势的文章已经有很多了，这里主要就便利店为什么和互联网结合，怎样去结合，分享一些具体思路和看法。

 互联网零售+便利店

 互联网零售

最近几年来，互联网打响了深刻改造各行业的号角。在经济行为的生产和流通两大环节里，流通环节在互联网改造实体经济中被彻底颠覆，其中雨后春笋般涌现了电商平台和物流快递两大行业，他们解决的问题就是简化流通环节，降低流通成本，打破信息不对称，让商品以更优的方式送到消费者手中。

互联网改造各行业也遵循着一个规律：从易到难，从浅到深。如何从易到难从浅到深呢？还从平台和物流两个角度讲。

1.   平台：    从易到难首先就是从标准化商品向非标准化商品过度，无论是京东天猫这种综合平台还是聚美贝贝这种垂直电商，多集中在标准化商品上，最初的第一批鞋服电商都从卖鞋起家也是一个道理，因为鞋跟衣服相比更加标准化。其次就是从长保质期商品向短保质期商品过度，这也是为什么生鲜零售最近几年才抄起来，因为管理难度更大。

2.   物流：    从易到难的过度则是从全国配送到区域配送再到闪送的体系渗透，第一批网购用户都知道早期快递公司体系不完善，淘宝买东西需要5天才到自己手中。后来包括京东物流和菜鸟物流区域建仓，我们享受到了次日达甚至当日达的福利，再到最后社区化产品及服务得到改造，我们又有了1小时送货上门的需求，闪送物流也填补了这部分市场空白。

 便利店

在这里我们需要对便利店定义做一个重塑。如果一对夫妻租一个商铺，卖一些零售商品，这个可以理解成便利店1.0，用于满足消费者对商品的基本需求，便利店1.0是我国现阶段的主要存在形式；到后来，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司对便利店改造升级，加入了鲜食及充值票务等服务，这可以理解成便利店2.0，用于满足消费者对商品+鲜食+服务的基本需求，便利店2.0是城市化的产物；现如今，互联网打通线上与线下的连接。运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容，运用系统对接打通线上与线下交易场景，将是便利店3.0的几个根本任务。通过连接、整合、迭代几种互联网思维解决便利店的拉新、留存、复购问题是我对互联网便利店的理解。

“便利店是本地生活中最接近消费者的地方”这句话描述了便利店的首要特点。它会成为连接线上及线下的重要环节，O2O的重要组成部分。众多公司及巨头加入便利店的竞争中，可以看做是超级零售的基建工作，与当时各公司布局物流仓储具有相似特点。我们可以将它看成是线上及线下连接体系的一个终端。

消费者+店铺+供应链

准确的说超级零售大体是B2B2C的商业体系，第一个B是各商品的生产商或者经销商，第二个B是店铺，最后一个C是广大消费者。业内的互联网公司主要解决的还是流通问题，如何去更好的解决，从消费者，店铺，供应链三个角度粗略做下介绍。

 消费者

谈到消费者角度，讨论的核心问题是需求。

消费者所需要的是一个商品+服务+需求场景的组合。在特定场景下，将所需的产品或服务以合理的方式交到消费者手中。未来，互联网便利店将满足用户的多种需求：对预包装食品及日用百货的需求，既常见夫妻商店的商品；对鲜食的需求，既常温食品向低温及高温的扩展，比如高温的关东煮及餐食或低温的水果或乳制品；第三，对服务的需求，既票务快递洗衣复印等社区服务及闪电送达的需求。因为需求品类的特点差异，催生了多种需求场景，这些需求场景因为时间和地理的差异产生不同的需求频次，也产生了线上及线下不同的交易方式。

举三个例子感受下线上用户需求：

如何让用户和商品通过需求及场景更好的结合到一起，是运营人员的工作重心。如何将这些需求及场景通过集中的入口合理展现给消费者面前，则是产品需要解决的问题。如何增加店铺覆盖率以及标准化服务流程，提高店铺服务标准，则是线下团队要履行的重要职责。

 店铺

谈到店铺角度，讨论的核心问题是利益。

店铺在这个商业模式里是中间环节，也是最重要的环节。所有的公司都是在这个环节做文章，达到差异化，最终验证模式的可行性。

从商品类型角度讲，这个行业主要有生鲜店和便利店两大阵营，或者两者的结合。

生鲜店以水果为主，兼顾低温乳制品、卤味、肉蛋甚至常温进口食品等，这种店覆盖半径根据业务不同从3公里至10公里不等，线上多数主打2小时配送，定位主要为白领人群。业内有的公司采用前置仓（分仓）概念，无实体门店，全部销售走线上订单。有的则自建门店，采用线上线下销售相结合的思路。

便利店容量上更轻，分布更密集，多以一公里为半径，满足区域消费者日常需求。便利店在业内公司的布局中，以3种主要形式存在，分别为合作店，加盟店，直营店。

三种不同形式的店类型，决定了公司与店铺关系的强弱，在弱关系中如何找到公司目标与门店利益的平衡点是关键所在，这决定了店铺与从业者能否达到共赢。除此之外在店铺经营中有两个因素是需要足够重视的：

1.   对附近消费者的了解。    店铺服务的区域具有什么属性，是白领为主的办公CBD还是大学生为主的高校校区，是早出晚归的住宅社区还是夜生活丰富的娱乐场所。只有对附近用户充分了解，才能正确选择自己的商品类型，才会了解自身订单波动规律，达到资源利用的优化管理。

2.   管理店铺进销存。    进销存的有效管理一能达到店铺及时补货的目的，二能根本解决C端下单后缺货的情况以及商品错漏送问题，在高转化的便利店场景中这是一个长久存在的话题。

 供应链

谈到供应链，讨论的核心问题是模式。

前面我们讨论了用户的需求，讨论了商户的利益和形态，这些混合起来演变了多种差异化的商业模式，每个公司的模式不同，所构建的供应链模型则不一样。这其中有两个维度会造成供应链的差异化管理：第一种是  商品维度 ，主要表现为长保质期商品与短保质期商品管理的巨大差异，长保质期商品（FMCG）管理相对简单，库存周转天数长，销售多采用拉动式，库存深度深，商品多选择在库销售，配送也比较灵活。短保质期商品（生鲜餐食）管理相对较难，库存周转天数短，销售可能采用推拉相结合的方式，库存深度浅，商品多选择越库销售，配送要求也较高。短保质期商品虽然毛利高于常温商品，但由于损耗率高，所以在管理方式不成熟时相对保守。

另外一个维度是  流通方式 ，在整个流通节点上，会涉及到4个角色，从上游到下游分别是供货商（01），公司仓库（02），店铺（03），用户（04），除了主流程商品由1234流通外，还会演变出供货商到店铺（01-03），公司仓库到用户（02-04），供货商到用户（01-04）三种额外的流通方式，每个公司会根据自己的业务进行组合。

商品的区别讲完了，流通的打法也介绍了，供应链就在这两者所决定的业务上有效管理进销存。在整个建设过程中个人觉得有三方面因素还是值得注意的：

现在与未来

如何去看待新零售体系中线上与线下的关系呢？从流量和市场的角度来讲两者具有互补的关系。

在互联网线上流量被BAT等巨头承包的时代，高频次的线下需求场景成为一个新的流量突破口，获客成本更低，可以为线上电商获取优质用户；

对传统线下便利店市场来讲，线上市场对线下市场具有渗透和扩充的双重作用，线上订单既会对线下订单进行部分吞噬渗透，也会因为满足线上新需求场景带来整个市场销售的增量。

互联网便利店前期的建设更多体现在中间环节，既店铺的地区分布和流程管理上，大体属于增加便利店电商渗透率的阶段。未来，行业内的竞争会向两端延伸，既供给端和需求端。针对需求端（消费者），主要会针对  需求 （品类，场景），  价格 ，  品质 ，  服务效率 （线上+线下）四个方面进行激烈竞争。针对供给端（供应商），越来越多的公司会增加对品牌及渠道的控制能力，甚至部分品类向制造型零售商（SPA）转型，深耕供应链环节。

竞争既意味着演变，在市场求同存异的激烈竞争中，会演变出高频次，高周转的便利店场景与其他场景相融合的创新模式，以及针对庞大现金流的便利店金融服务等业务。

商业本质是创造价值，但目标最终都会回归到盈利问题上。什么时候可以盈利？通过什么盈利？这两个问题没人能准确预测，但个人觉得除了以传统方式在商品流通节点上通过差价获利外，互联网便利店的盈利需要3个前提：

1. 城市化进程稳步前进，城市人群对便利店的需求日益提升。

2. 互联网深入人民生活，消费者逐渐养成对服务溢价买单的习惯。

3. 合作或管理的便利店形成区域以上规模，上游具备更强的议价能力，下游增加流量变现的方式。

新零售时代的互联网便利店尚处于初级阶段，业务稳定后，当扩张投入和技术投入逐渐减少的时候，企业的现金流才趋于正向循环，盈利才指日可待。这将是一个任重道远的过程。

此篇文章，主要想给从业者及新人带来一点思想碰撞，增加互相沟通学习的机会。如果有读者感兴趣，未来可以从产品角度就商品管理，仓配管理，店铺管理，运营管理等方面深入沟通。感谢大家！