大“斗争”时代：中台算什么东西？

编辑导语：随着逆全球化的加剧，中国企业的出海如今遭到了极大的困难。于是，有一个问题值得我们深思：如何反抗、布道全球？中台战略从阿里诞生，再到大互联网企业实现完整绽放。它的未来会是中式管理哲学的一次总结，也会是中国企业走向世界的重要棋子。接下来，我们来看本文作者的详细分析。

2004年6月，北京天气闷热，超过30度的高温让人极其不适。

前通用电气总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）吹着空调，透过车窗打量着眼前金碧辉煌的中国大饭店，门口人头攒动，鼎沸的笑声传出好远。在之后的“中国企业领袖高峰论坛”演讲会上，他刚走进多功能厅，就响起了长时间的热烈掌声。

不少正装打扮的企业家一脸激动，他们都渴望见到这位“全球最伟大的CEO”。

这种情绪源于千禧年后，中国职业经理人集体对韦尔奇的个人崇拜。海尔董事长张瑞敏“有个愿望想当面请教”，联想董事长柳传志多次在公开场合表示，是他的粉丝。

并且，通用还应朱总理的要求，专门开过一个培训班，为中国培养管理人才。

在这次中国行的晚宴上，刚入座，韦尔奇看到“粉丝们”还有些紧张，他便站起身，绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和业务。

他个子很小，但却给人一股很重的压迫感，即便已经70岁，身上还是充满了年轻人的热情。

但很快，杰克韦尔奇的时代就过去了。

△ 杰克·韦尔奇

在这次论坛上，复星的郭广昌以后辈之姿向韦尔奇问道，“在中国一说多元化就会遭到质疑，您如何看待？”

韦尔奇的看法显然无法适应中国的现实状况，他模棱两可的说道：比如说在制药公司和钢铁公司，这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。

虽然在多元化方面，韦尔奇和通用一直是世界企业的标杆，但中国有自己的特色。

柳传志在阐述联想的多元化战略时讲过：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆系在轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”

显然多元化对于中国企业的影响是巨大的，而这种影响的意义深远的另一面是：我们认识到了，管理不能标准化的复制。任何一种管理方法和理念的落地，都要考虑它是否符合实际情况。盲目崇拜、生搬硬套的结果都是失败。

明眼人都看到了，2004年韦尔奇的中国行，张瑞敏没有来，柳传志也未到场。这个信号透露着，中国顶尖企业家已经在开始反思：西方老师傅的路走不通以后，我们该怎么办？

特别是，当互联网时代的浪潮滚滚袭来时，中国企业开始转型，通过业务内生性延展，开启了业务多元化之路。中文互联网寡头都致力于建设完整生态圈，而各事业群的基础设施重复性高，大大浪费了企业的资源和效率。

此时需要一套管理标准化的高效机制，“中台”开始崭露头角。这是一个中式管理哲学诞生的故事，但又不仅仅是管理的故事。

一、诞生：从零开始的觉醒

2001年，杰克韦尔奇宣布退休，这家百年公司从此陷入泥潭，市值从当时的4320亿美元，下降到如今的560亿美元。但瘦死的骆驼比马大，通用还是影响了其他世界级的企业发展，比如：阿里巴巴。

彼时，正值互联网泡沫破碎，阿里因“国际大公司”的全球扩张战略陷入危机，整个高层对于公司全球化、多元化运营的陌生，一下就暴露了。

所以，阿里在这个冬天急需做出改变，猎头向马云推荐了香港人关明生。

1月，关明生就任阿里COO，此前他曾在通用任职了十五年。马云为了挖到他可谓费尽心力，不止亲自拜访，还带上蔡崇信和吴炯，点了一桌80元的饭菜。

据《阿里三板斧》的作者张山领回忆，如果当时只是马云一个人去，不一定能挖到关明生。

入职的第五天，关明生就找到马云，很直接的问：我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？

马云皱着眉头想了5分钟，回答道，“从来没有”。

之后，马云召集了很多人，让大家把从创业时的所有感受、教训、血泪，都写在纸条上，贴了整整一面墙。最后，从100多条筛选出了20多条，最后精简到9条。

关明生上任的第一件事，就是促成了阿里巴巴“独孤九剑”的诞生：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。这是阿里成长的基石，也是其企业价值观的第一个版本。

这虽然解决了马云想做却没做出来的事，但阿里还有一个更大的问题，就是全球化、多元化的失败。

考虑到关明生出身通用，这个当时全球化、多元化的标杆，马云等高层显然希望他把通用优秀的基因注入到阿里，但实际情况的复杂性，迫使关明生做出了更正确的选择：三个B2C。

这是一个与全球化背道而驰的战略，“Back to China（回到中国）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心）。”

经马云首肯后，战略开始实施，关明生把在通用学到的“末位淘汰”升级，对阿里进行了史上第一次大裁员，并命名为：杀人放火。

“杀手”关明生只带了蔡崇信一位帮手，从上海开始，然后前往香港、美国、欧洲、韩国、北京等多地办事处.“处决”了近200名阿里员工，硬生生将300多人的编制压缩到100多人，去美国前，关明生的太太叮嘱道：穿上防弹衣。

经过关明生的调整，阿里减缓了“烧钱”的速度，每个月的开支至少降低了一半。这意味着，之前仅能支撑半年的钱，现在最少可以维持一年。不破不立，历经这番自上而下的觉醒后，阿里巴巴逐渐步入了正轨。

很难想象，长期在国外生活的关明生能够如此地贴近中国特色，他的角色更类似于“政委”，所做的事早在历史上“打天下”时就出现，总结一下有四点：开展整风、奉旨清算、收权中央、确立信仰。

2005年，关明生离开阿里，仅担任顾问角色。独孤九剑也简化成了六脉神剑，阿里首次喊出了“客户第一”的口号。这样的价值观完全是中式的产物，因为在西方管理体系下，不可能出现。

并且政委体系，也初步搭建完成：“政委”是关于人的问题的合作伙伴，是人力资源的开发者，然后他是公司与员工之间的同心结合桥梁，另外是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

在一次闲聊时，马云显然很感谢贵人关明生，就吹牛道，“如果有一天见到杰克·韦尔奇，一定要谢谢他培养了这样一个得力干将，来帮助阿里巴巴提炼公司发展的价值观。”

△ 马云与关明生

2008年7月，关明生接到马云打来的电话，说：“正跟杰克·韦尔奇吃饭，并跟他讲了当年承诺的那句话。”关明生听得很感动，就顺口问了一句他们在哪里吃饭，马云答道：“比尔·盖茨家。”

这三人虽坐在一起吃饭，但马云却离韦尔奇、比尔盖茨尚有些距离。原因是阿里还未解决全球化、业务多元化的问题。特别是此时，阿里已经成立天猫（淘宝商城），如何实现淘宝、天猫、1688间的平衡，避免内斗，成了阿里高层的当务之急。

因为阿里发现，客户第一和政委体系不是万能的，在管理上，依然会出现资源重复使用、效率低下、部门争斗的问题。

于是，中台的前身“共享业务事业部”，在2009年诞生了。

二、曲折：顶层裂变的改革

2008年7月23日，马云好似嗅到了太平洋彼岸的危机，一封题为《冬天的使命》的邮件，向阿里全员发出。

文中苦口婆心的说道：“大家也许还记得，在二月的员工大会上我说过，冬天来了，我们要准备过冬！当时很多人不以为然。”

“接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”、“要拉动消费，创造就业！”

很多外界人士对此言论都嗤之以鼻，觉得马云这是在杞人忧天，因为他们认为强大的资本主义根本不会倒下。但在两个月后，美国知名投行雷曼兄弟公司申请破产，次贷危机演化成了淹没全球的大浪。

恐慌、焦虑，甚至上天台，都成了那时期的常态。

而阿里却在这一见证历史的时刻，手握充足的现金流，悄悄地迈出了很重要的步子，进军B2C领域，从内部孵化天猫（最初叫淘宝商城）。当时，“大淘宝”如日中天，B2C领域却有京东、一号店、亚马逊三位重量级对手。

所以，不少从淘宝事业部抽调出来做天猫的人，都憋了一口气，但这又能怎样？

天猫只是淘宝的下属，从组织上来说，淘宝是做C2C的部门，却突然多了个业务种类不同的下属，并且还要占用自己有效的资源，这犯规矩了。

结果就是，两帮人经常在会上吵得不可开交。但阿里高层也很快意识到，天猫对于假货能够有效抑制，再加上国家出台的4万亿计划拉动内需。天猫很快升级成了事业部，从淘宝的小弟，变成了能和它平起平坐的大佬。

但淘宝有手段拿捏住这位想抢夺班权的后起之秀，因为支持天猫的技术团队就出自淘宝。

2009年，共享事业部在这样一个背景下成立了，主要成员由淘宝的技术团队构成，目的只有一个：平衡淘宝、天猫。但现实很骨感，即便三方在组织架构上是平级的，可在业务的理解和贡献上，后两者有着更多的话语权。

这直接导致共享事业部即便再怎么加班、加点，也不能同时满足淘宝、天猫的需求。就和个小媳妇，夹在两个大汉中间一样，左右为难。三方都备受压抑，不满现状，矛盾一触即发。

假如不加以调整，“共享服务”的美好愿景肯定会在斗争中夭折。

契机出现在2010年，聚划算的成立。这个团购的流量入口一上线，就展现了强大的威力。据不完全统计，不管淘宝还是天猫的商品，只要进入聚划算的平台，销售额会在短时间内暴增25倍。

同时，1688也在窥视聚划算。

这块肥美的唐僧肉，是那时期的主要斗争目标。

随即，阿里高层的一项决定，逆转了形势：如果要与聚划算对接，就必须通过共享事业部。这就让上诉的四个部门，地位变得微妙起来，共享事业部获得了核心话语权。

由此不难看出，马云有的是方法，用来制裁不听话的“反动派”。

阿里由顶部觉醒的共享精神，从2010后开始生根发芽，而马云所布的一场大局，也即将见到全貌。

三、绽放：将中台革命进行到底

2015年，马云率阿里高管到芬兰，考察游戏公司Supercell。这家游戏公司号称世界上最成功的游戏公司，先后制作出爆款游戏《海岛奇兵》、《部落冲突》、《Hay Day》。

让Supercell成功的关键就是“中台制度”，这家公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材、算法整合起来，构建了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常强大的中台。

所以，这就能支持5-7个员工，就可以组成一个独立的开发团队，称之为cell（细胞）。而且小团队可以决定自己的产品，然后推出市场，观察市场反馈。反馈不好的游戏，则会被公司毫不犹豫地砍掉。Supercell的技术中台，很好的解放了生产力。

马云回国后，顺势让阿里推出了“大中台，小前台”的战略。这是一次企业战略管理模式的大变革，阿里将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部提出来，组成了“中台事业群”。不少媒体将阿里建立中台制度的功劳，归功于Supercell。

阿里的中台革命显然来到了胜利阶段，这也是从2009年开始布局的结果。而且从时任CEO张勇发出的全员信中不难看出，阿里将中台的地位，上升到了组织机制的高度，不仅仅是简单的业务、数据、技术中台。

2016年，游戏公司Supercell被腾讯入股，但最早上谈判桌的却是阿里。两年后，在香港的一家高级俱乐部里，腾讯十几位高管围坐在一张圆桌前，整整开了3天的闭门会议。

马化腾向众人问道：云是不是腾讯一定要做的？腾讯的组织架构是否要调整？

激烈讨论后，腾讯的高管只对第一个问题达成共识，“互联网已经进入了To B的下半场，云是最重要的战略工具。”2018年9月30日，腾讯宣布成立云与智慧产业事业群（CSIG），同时成立了技术委员会，宣布打造技术中台。

显然，不敢向“组织”动刀的中台，都不是好中台。

《36氪》的一篇报道中提到过，“中台不是IT问题，而是组织问题”。其中还记载了，茅台向“云徙科技”给出过一个中台项目，由云徙给茅台搭建中台，但最终双方中断合作。

茅台一度放话：一分钱都不给，让你们滚出茅台。

云徙曾派遣了近30位员工进驻茅台，他们带着阿里“关于建设中台制度”的心得来了。在PPT里，他们把如何做中台的每一步都写得很细致。但还是那句话，中国有自己的特色，要向国企的组织结构动刀，那就只能炸死自己。

所以，组织就是个老虎屁股，摸不得，但要做好中台就必须碰。这就出现了一个问题，中台真的是个好战略吗？

答案显然是肯定，其核心思想“重复利用”对每个企业都有帮助。但如果只有阿里成功，中台就不能说是对中式管理哲学的一次总结。

百度、京东、美团等巨头也相继加入这场战事，中台革命也因此迎来了新的高潮。

四、未来：中国的、世界的

2018年11月，阿里宣布进行组织升级，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，将中台智能化与阿里云全面结合，向全社会开放。

同时，CTO 张建锋将兼任阿里云智能事业群总裁。“大中台、小前台”的模式得到全面绽放，阿里云将成为阿里所有 To B 的技术、产品的输出平台，中台则与阿里云紧密结合，串联起阿里的全部产品。

一个月后，阿里的挑战者京东紧随其后，宣布了自公司成立以来最大规模的一次组织架构调整，决定在系统中增设中台。并且中台建设由新任CEO徐雷牵头，把中台提升到”永不停歇的超级引擎”的高度。

在2019年京东商城的年会上，站在台上的CEO徐雷毫不客气的批评道：

“我们的组织能力和行为方式出现了问题，客户为先的价值观被稀释，唯 KPI 论和‘交数’文化盛行。部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了，我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”

从他这句话不难看出，京东同样把中台当做消灭大公司病的法宝。在这个时期，百度、美团也相继宣布建立中台。

据《36氪》报道：美团正在打通数据的业务主要涉及到了美团全平台、大众点评以及摩拜单车，而美团平台则包含了外卖、酒旅和到店等核心业务。

百度也在陆奇辞职后，由李彦宏亲自出手：建设中台，面向2B。搜索公司及各BG的运维、基础架构和集团级共享平台整合至基础技术体系（TG），整合后的TG向王海峰汇报。调整完后，李彦宏把TG看做实现云上百度的主要力量。

以上所有建设中台的例子，无一例外都是大互联网公司。

这是源于中国企业在转型互联网时代的一颗顽疾：平台化管理。多数公司在开展新项目时，都是业务部门先提出需求，IT部门再进行招标。在这个过程中，每个新系统的上线都意味着，会遗留下重复建设、重复投资等问题。

这也被形象的誉为“烟囱式”管理。显然，当企业越发壮大，业务更为多元，沟通更为复杂的时候，平台这种组织模式就面临淘汰。但如果更深入看的话，平台其实是把各个业务群在组织上，就定义成了“诸侯”，这也是企业产生大公司病的根本原因。

阿里巴巴前产品专家张巍曾写过一篇文章《腾讯没有“中台”》，里面提到：腾讯有这种烦恼是因为腾讯厉害啊，能做出来差异化这么大的业务。

从2009年开始布局，到2015年阿里正式提出“大中台、小前台”，又在2018年成为了百度、美团、京东、滴滴等大厂相继使用的战略。这些公司都没有完全学习阿里模式，而是在走自己的路。

下一个十年，“中台战略”将走向何方？

把中台做好的关键，是在于沉淀，而不是赛跑，并要从三个方面来完善这个组织：方法论、组织变革、支撑技术。不管是阿里还是其他企业，他们都做到了，用企业核心价值观为方法论，怀揣勇气向组织架构挥刀，以人才为技术支撑。

近期逆全球化的加剧，我们会发现，中国企业出海遭到了极大的困难。有一个问题值得我们深思：如何反抗、布道全球？

中台战略从阿里诞生，再到大互联网企业实现完整绽放。我们有理由相信，它的未来会是中式管理哲学的一次总结，也会是中国企业走向世界的重要棋子。