增长定位的底层逻辑
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编辑导读:互联网公司注重战略定位,但是很少使用定位理论。那互联网公司是如何进行战略定位的呢?本文将从三个角度对增长定位的底层逻辑进行分析,希望对你有帮助。
有一个奇怪的现象。
互联网公司极其重视战略定位,但很少使用定位理论。
我们从来没有听到中国互联网前10名头部公司创始人,公开使用定位理论来介绍自己的公司。
那互联网公司(也包括传统产业+互联网)是怎么进行战略定位的呢?今天,我们就从三个角度解读一下:
第一,互联网增长战略定位实战;
第二,互联网增长战略定位十要素;
第三,互联网增长与消费品公司战略定位的本质差别。
一、互联网增长战略定位实战
我们举4个真实案例吧。
第一个是2C的,社交电商平台-拼多多;
第二个是2B的,纺织品交易电商平台-百布;
第三个是2C的,以天猫线上销售为主-拉面说;
第四个是2B的,智慧食堂服务商-雄伟科技。
拼多多是怎么做增长战略的?
小结一下:
拼多多是先做用户增长:产品优势不大,但是以水果来做选品切入点,眼光独到。
对社交电商形成认知优势:产品形态和微信海量用户形成了化学反应。
对社交电商形成比较优势:9.9元包邮,替代了全国线下10元店,易记易传播易决策。
最终形成了有别于天猫、京东的差异化竞争壁垒:他们都是城市产品下乡(赚农村的钱),而拼多多是农产品上行(帮三农赚钱)。
目前正在走淘宝向天猫品牌升级的的拼工厂战略。
百布是怎么做增长战略的?
小结一下:
百布先做的是中国最大的纺织面料数据库:具有工具属性和顾问式销售双重属性。
非常类似2C领域的大众点评:中国最大的餐饮消费口碑库。
因为是工具属性,大众点评变现能力并不强,但是拥有中国最大线上餐饮流量,和美团外卖这个交易平台一结合,就形成竞争壁垒了。
有了面料数据库这个流量抓手,百布在纺织面料交易B2B上,就降维打击了,很快交易量就领先对手,达到百亿规模。
这时传统的B2B交易平台已经不能威胁百布,最大的竞争对手是跨界的,叫智布互联。它是从智能云工厂切入,自然而然地也能够进行面料交易。
于是,百布分立出一个全布,就专攻智能云工厂,应对智布互联的跨界挑战。
拉面说是如何做增长战略的?
从0-0.1,堂食中的日式拉面,既能卖得贵又能卖得快,那么有没有一种在家可以吃的日式速食拉面呢?
这是战略假设,实际上市场中已经有规模不大,但是卖得还不错的参照对标。
从0.1-1,在B站引爆了美食Up主,与第一批核心客户,建立了关系,改变了对传统方便面的客户认知。
从1-10,正好赶上天猫的流量红利,成为天猫高端速食面品类第一。
从10-到今,扩大全渠道全品类销售能力(正在进行中)。
小结一下:
过去2-3年,很多互联网网红品牌从0-1的速度特别快,主要都是抓住了平台流量红利。
像拼多多抓住了微信存量用户一样,拉面说正好赶上了天猫流量红利,天猫要成为全球最大的新品首发平台,迫切需要大量的年轻人喜欢的有品牌调性的新锐品牌。
拉面说,在交易平台之外,在B站做内容营销,引爆第一批核心客户群。
这个是值得称道的,一下子就拉开了与传统方便面的市场区隔,建立了亚文化特征的品牌调性。
目前正在从10-100的自我突破中,难度也是非常大的,战略定位也会相应有一个非常本质的调整。
雄伟科技是如何做增长战略的?
小结一下:
互联网公司商业模式一般都会有三步:
流量导入-关系沉淀-价值变现。
雄伟科技尽管是2B的,也符合这个商业模式。
它从硬件科技入手,飞快地抢占了客户资源——流量导入。
随着客户满意度的提升——关系沉淀。
员工食堂花不掉的钱,通常都在食堂小卖部以零售方式消费。
于是,雄伟科技就内部孵化出一个平台-福易购。
福易购的从0-1,就是线下食堂小卖部的线上流量入口。
福易购从1-10,就是企业福利团购平台,目前正在放量快速增长中。
福易购与传统的做企业团购的,或者做员工福利商城的区别在哪呢?
两个指标就够了,就是员工餐饮是员工福利,是刚需高频,以致于员工食堂小卖部线上流量入口的频率高达:三个月内,人均访问量9.5次,订单数7.9个。
一个零售交易量才刚刚起步的平台,单凭这两个指标,就是完胜对手的竞争壁垒。当然了,母公司雄伟科技客户池是竞争壁垒的底层逻辑。
二、互联网增长战略的底层逻辑
互联网公司有数据,有画像,有流量,有技术,有新商业模式。他们在战略定位上,考虑的要素就复杂得多。
通常有十要素:
产品、客户、场景、市场。这4个是增长策略要素。
销售、营销、品类、品牌。这4个是增长运营要素。
战略、商业模式。这2个是增长杠杆要素。
1. 增长策略要素
增长策略要素,是我们在做增长之前,就要研发好的一组商业基础策略。
1)产品,是目标客户特定需求的解决方案
产品,不能只是功能的集合,或者是卖点的罗列。产品一定要有三要素。
产品等于目标客户特定需求的解决方案。
我们把这个定义,叫做产品三要素:
第一个是目标客户;
第二个是特定需求;
第三个是解决方案。
显然,产品三要素是一种增长策略的基础性研发。
一部分天猫客户,在意的是新品时尚;
一部分京东客户,在意的是物流最快;
一部分小米客户,在意的是高性价比。
2)客户,是买点与卖点的化学反应
互联网与传统线下销售,最大的不同,就是没有线下导购与现场体验感。
所以,互联网上卖货:触点即终端,文案即门店。
如果在2-3秒之内,客户看到了网页上有一大堆图文,有6个产品卖点.其中,没有一个能和客户潜在买点,产生化学反应的,客户就可能永久流失了。
所以,每个目标客户群,都是某个维度最大产品卖点,与这个细分人群最大买点之间有化学反应,能够高效快速匹配。
3)场景,是需求与产品的媒介
不管是不是互联网公司,如果需求远大于供给,我们是不需要强调产品使用场景的。客户会按照使用频率,每隔一段时间,就会主动产生一个高欲望的消费需求。
反过来说,当供大于求时,客户面临着产品过剩和信息过载,不在具体的应用场景中,客户的消费欲望就非常低。
现在,互联网上越来越多的消费,是在低欲望的生活场景中,触发的。什么意思呢?
你在朋友圈看到一个网友发的影评,可能就会让你在没有电影消费欲望的状态下,触发了你决策去看这部电影;
你在抖音看化妆视频,突然主持人说这个口红可以点击下方链接购买,可能你也会在没有口红消费欲望的状态下,因为限量限价的促销,触发了口红消费决策。
我们必须要下沉到具体应用场景中,去洞察客户需求和决策动机。因为,场景是需求与产品的媒介,是拉升级消费欲望的工具。
4)市场,是商业化路径和用户触点
有些产品,并不是质量不好,也不是没有目标客户,可是呢,一直就不温不火。
在拉面说之前就有好几个做高端速食面的品牌,和三顿半咖啡同时起步的精品咖啡品牌就更多了,可惜这些都没做大。
什么原因呢?就是这些品牌没有像拉面说、三顿半一样抓住天猫流量红利,实现低成本营销,他们找到目标客户群的市场营销成本太高了。客户触点太稀疏,导致订单密度不足,增长速度才特别缓慢。
这里特别需要强调的一点是,互联网公司普遍都重视异业跨界营销合作。在传统产业看来,这些都是锦上添花的花拳绣腿。
其实不然,这里是一个认知升级。
传统意义上,我们都是以社会分工来确定产业范围的,比如养鸡和做快餐,就是2个上下游相关的但是是异业。
新经济不这么看,只要是服务同一个目标客户群,游戏(网易阴阳师)和
快餐(肯德基)就是同业。
新经济的同业概念,大大地降低了用户触点的成本,扩大了品牌影响的受众范围。真不是锦上添花,而是雪中送炭。
2. 增长运营要素
互联网增长运营=销售+营销+品类+品牌。比传统产业要整合度要高,难度更大,更为复杂。
1)销售,是商家找客户
销售有三大痛点:
第一,目标客户是谁?
第二,客户为什么买你?
第三,客户买的是什么?
任何产业+互联网之后,首先最重要的,就是流量运营。因为,互联网本质上,就是流量的生意。
互联网公司都有数据化的用户画像,所以,在销售上,比传统产业有优势。
但是互联网也有自身的缺点,就是很多工具类应用,流量特别大,极其可能有上亿的日活,但是找不到合适的商业化变现。
2)营销,是客户找商家
营销有三大痛点:
第一,有没有认知障碍?
第二,有没有购买欲望?
第三,有没有行为习惯?
任何产业+互联网,在流量运营之后,最重要的就是留量运营。
究竟有多少客户留存下来了?
客户下周会不会主动再来访问我们一次?
流失的客户,我们从哪里,用什么手段,还能找回来?
客户半年都不来了,是什么原因?
除了流量运营和留量运营,还有两个问题,也特别容易迷惑。
什么是品牌?品牌是客户支付意愿。
什么是品类?品类是客户决策路径。
下面我们就来看看这两个问题。
3)品类,是客户决策路径
客户是怎么做决策的?哪些关键词是客户决策点?
比如智能手机刚刚兴起时,商务、待机时间长、屏幕清晰、不发热、玩游戏流畅等,都是客户决策点。
渐渐地,市场在分化。苹果主打时尚引领,三星主打商务;小米追随苹果,华为替代三星。
再后来,小米开始主攻用户运营和范围经济,华为主攻GPU软硬件和客户单一决策点。
到最后,华为把照相手机,打成了客户最大的单一决策点;小米把年轻人第一部小家电,打成了圈层式消费决策点。
这样就不难理解了吧?品类是客户决策路径,也是行业教育成本。
4)品牌,是客户支付意愿
谈到品牌,必须要讲到客户结构。
简单地说:
客户=流量客户+关系客户+行为诱导客户+记忆启发客户+双向筛选客户+心智预售客户
流量客户,是指无法打身份标签、无法低成本重复接触、无法拥有行为数据的客户。
关系客户,是指可以打身份标签、可以低成本重复接触、拥有行为数据的客户。
行为诱导客户,是互联网获客的强项。
记忆启发客户,是广告传播的强项。
双向筛选客户,是品牌调性的强项。
心智预售客户,是实现了心智锚定效应的类商业宗教。
大部分消费者,是靠记忆、诱导、锚定等心理账户来指引行动。如果是流量客户跟渠道客户,这个客户往往很难再找回来。客户下次再买我们的可能性就不牢靠、不稳固、概率小。
而那种类商业宗教型的客户,再次主动来找到我们的可能性更大。
实际上品牌最核心就是客户有没有复购,价格是供需关系决定的,如果客户不断地来复购,价格就会有品牌溢价。
我们经常会说,品牌实际上是一个关键词的沉淀。什么意思呢?
客户想到你的品牌时,会联想到哪几个关键词?
客户想到哪几个关键词时,会联想到你的品牌?
这几个关键词,能不能促进客户决策?
3. 增长杠杆要素
在互联网增长中,战略与商业模式,包括企业家格局等,都是事半功倍的增长杠杆。
1)战略,是认知优势与比较优势
达尔文说:能生存下来的,往往不是最强大的物种,也不是最聪明的物种,而是最能适应变化的物种。
在生物学上,这叫:物竞天择,适者生存。
商业上,也是遵守这个规律。那什么样的企业,最能适应变化呢?
一是具有认知优势,二是具有比较优势。
具有认知优势的企业,能够预测趋势。具有比较优势的企业,能够跑赢对手。
这两个和战略又是什么关系呢?
战略的起点是抓住机遇。
战略的终点是建立壁垒。
换成大白话说:
有认知优势容易抓住机遇,有比较优势容易建立壁垒。
2)商业模式,是具有稳定预期的交易结构
不同的企业,经营的内容真不一样。
一个企业的商业模式究竟是什么样的?
考察一个公司的商业模式,重点是考察产品结构、客户结构、收入结构三者之间的逻辑关系和变量关系,最终形成一个稳定的预期。
德鲁克就说过:当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
我们也来补一句:不仅仅是商业模式竞争,还包括企业家格局与心智模式的竞争。
我们来小结一下,互联网战略定位,本质上就是要梳理好十大要素:
增长策略要素包括:
增长运营要素包括:
增长杠杆要素包括:
三、互联网公司与消费品公司
战略定位的本质差别:
传统定位理论,往往局限在消费品公司为主。主要有以下几个原因:
互联网公司战略定位,是综合性、全生态、全要素的动态博弈。
第一,比拼的是企业家的认知优势。
本地生活服务平台,是第二代电商平台。
无人驾驶汽车,是下一代智能终端。
过去3年是天猫新品流量红利,今后3年是抖音、快手电商红利。
这些都是战略定位的底层逻辑。
第二,比拼的是企业整体的比较优势。
整个方便面行业在萎缩,为什么高端速食面可以大发展?
传统白酒的初创期营销成本是25%,为什么江小白是5%?
酷家乐是一个技术工具,为什么会吸引800万设计师来使用?
你比行业平均水平要高的原因在哪?这种组织能力是怎么建设出来的?
第三,比拼的是客户终身价值的开发运营能力。
与传统广告的记忆强化不同:
互联网更强调的是行为诱导。
互联网更喜欢把产品与商品分离。
互联网经营用户是有数据有工具有手段。
互联网客户终身价值的挖掘效率,是传统产业无法用抢占用户心智来追赶的。
不是一个量级。
第四,互联网的商业模式,也分为两种:
一种是有前置竞争壁垒的,一种是后置竞争壁垒的。
简单地说,就是用钱补贴就能把客户抢走的,多半属于后置竞争壁垒。只能客观上形成垄断之后,才有网络效应,既而拥有强大的定价权。这种就需要阶段性海量广告投放。
比如去年暑假期间,据传几家头部在线教育品牌在广告上就花掉了百亿之巨。这时,就出现了类消费品战略定位的某种特征。
如果有前置竞争壁垒的,就不容易走到烧钱大战这一残酷竞争的局面,比如阿里、京东这么有钱,也没办法把拼多多给扼杀在摇篮里。
定位,不是万能的,没有定位是万万不能的。
千好万好,适合自己,才是最好的。