如何打造中国制造的百年企业

汽车工业，毫无疑问是一个国家的支柱产业，一个国家强不强大先看汽车工业。卫星、火箭也可以做，但那是做1个，汽车则是做100万个，而且要一模一样，从材料、设备、工艺、制造，到最后的质量测试，这才是真正的挑战。这就是为什么中国一个汽车主机厂的业务，可能带来30个上下游的就业岗位。

感谢领教工坊将在精密制造领域筹建私董会小组，陪伴一批民营企业走出去，成为百年老店。

 百年老店的启示

 为什么会有百年老店？

现在出现一大堆新型企业，但是公司再新型、使用再大数据，都离不开衣食住行，如今这么多百年老店能坚守下来，就是因为人类生活离不开它们，其共同的特点就是全球品牌，他们不断在全球耕耘技术，并且不断精进。

由数据可见，目前世界500强企业中有很多百年老店。平均年龄最长是澳大利亚、英国和加拿大，都有上百年，中国则是34年，其中当然也有百年老店，比如交通银行。

如果研究百年老店的营收会发现一个很有意思的现象：发展历程中，从100年到150年的营收最好，就像一个人18岁以后爆发出来的能量最强一样。我在一家拥有200年历史的英国企业担任独立董事，了解到他们在200年进程中没有更换过投资人，为什么？他们靠的就是战略和进取，早已在考虑下一个200年。所以我真心希望中国能出现更多百年老店，不断将眼光放得更远。

在座的每位民营企业家都是起到带动国家发展的关键角色。全球500强中家族企业占35%，都是民营企业；在美国，民营企业的贡献占GDP50%，提供78%的劳动力；在德国，最大的150家企业中，48%都是家族企业；在日本，百年以上的家族企业超过27000家；在韩国，家族企业占了48.2%……。无论哪个国家，无论何种经营模式，民营企业都是为国创造财富、生产力的主力军，所以民营企业对国家的发展至关重要。

 国内民营企业现状

那么国内的现状如何呢？过去十年我一直做辅导民营企业的工作，心里常有忐忑。家族私企的确给国家提供了主要的就业岗位，但平均寿命只有2.5年，更换速度非常快，成本极高，经验无法传承。不到30%传到了第二代，只有10%走到第三代，到第四代可能只有4%。

中国仅有5家超过150年的老店，日本150年老店达到21666家。这是为什么？我们做了很多分析，目前认为最大原因就是缺少全球化的野心和跟进知识，我们要培养第二代、第三代、第四代……得有野心，不能把下一代放在蜜罐里，让他/她感觉不用努力就有传承。当然还有信任和责任的下放，你一个人不可能做到那么大，要找到有经验的职业经理人，相信他们。

 全球汽车工业的发展与范例

百年老店从历史视角给了我们启示，接下来仔细说说汽车工业。过去100年汽车工业一直在增长，未来还会一直这样下去，虽然中间有起伏，例如几次石油危机导致增长率下降，但是总量一直在提高。

举个例子：美国三大汽车厂，虽然现在面临很多挑战，但是他们从2005年到2018年全球市场份额一直保持在近20%；日本品牌2018年达到了近30%；德国国家相对虽然小，但德国品牌汽车市场份额也是稳定向前，全球5辆车就有1辆是德国造；韩国品牌一直在上涨，当然中国品牌也在涨，接近15%。

但这还不是最震撼的数据。韩系全球造车705万辆，韩国国内只买125万，其它都去哪儿了？原来都销售到韩国以外的市场了；再看日系近2800万辆车，日本市场只消化了490万，剩下都出售在日本以外的市场。反过来看中国品牌汽车，1357万辆中有1204万销售在中国。我们能看到非常大的差距。

我们再来看一个汽车零部件的例子：重庆作为中国汽车城，汽车产业占GDP的30%，有中国零部件100强企业22家，全球100强零部件企业40家，中国企业占了1/2。但走到底特律，世界汽车城，汽车产业占到GDP80%，中国零部件100强企业只有6家，包括福耀玻璃，但全球100强却有58家，这是什么样的警示？

所以，我们的民营企业必须要考虑转变：如何寻求本土转向全球化的发展路径，找到走出去的路径；如何寻求技术的突破升级…不能天天打价格战，自相残杀，一定要找出健康的可持续发展之路。

很多民营企业家问我，到底应该怎么做？博世集团就是全球化一个很好的例子，这是一家家族有一票否决权而且永不上市的私人企业。这个家族企业130余年持续在欧洲，美洲、亚太不断的健康增长，截至目前全球员工已达到40万人。博世的很多经验是我们民营企业可以借鉴的，博世刚开始也很小，但在发展过程当中，构建了很多制度，如：合伙人制度，管理委员会，董事会等，博世家族只是监督，完全由职业经理人通过托管机制来管理。

 福耀玻璃的全球化

福耀玻璃虽然是一个上市公司，但仍是个非常成功的、由家族控股的企业。最近有一个很红的纪录片《美国工厂》就是讲福耀在美国的工厂，自从1991年福耀玻璃出口美国，到2004年参与通用OEM同步设计，福耀就开始走向国际化，目前它在中国已经达到70%的市场份额，平台做得非常好，只聚焦汽车玻璃。

从2013年到2019年分别在俄罗斯、美国建厂，到现在完成收购德国公司，可以说它的全球化大幕才真正开启。福耀也是A股市场上为数不多的连续20年现金分红的公司，从福耀玻璃公开财报可以看到公司连续10年毛利超过40%，从2008年到2018年，净利润达到16.82%，这在汽车业都是相当惊人的数据。

福耀玻璃是怎么做到的？就是不屈不挠的努力和聚焦，降本增效。刚好前天领教工坊私董会1727组去参观福耀上海公司，大家都感到非常震撼，很多工序已全部实现自动化，就这样通过不断地提高效率来增加在市场的竞争力，维护市场分额，同时也通过美国和德国的并购，不断增高全球的市场份额。

 民企发展中的不变

世界上的机会很多，面对变化的同时，又有什么不变？

首先不变的是：聚焦客户，客户永远第一。不管在任何情况下，内部一定要团结起来拧成一股绳去服务客户。如果产生内耗，那就无法更好的为客户服务。所以最重要的一点就是聚焦客户，一切都以客户为主。

第二，成本控制，非常重要的是要把每一分钱都花对。

第三，团队建设，没有一个组织，工作是做不了，不断提高领导力，不断提高执行力。不管发生什么情况，这几项工作不能变，要不停地做。以下是我画的一张简图，讲领导力和执行力。

如果我们愿景不清楚，天天大讲特讲却没有目标，没有产品创新和人才，制定目标时又不看市场，不看客户，不看竞争对手，仅看领导意志，那就一定会有问题。最后的精力就会消耗在销售、回款和成本上，达不到公司的期望。我们不希望中国的民营品牌天天打价格战，希望能把产品做好，让技术说话，做到客户不得不买你的产品。

所以，我们一定要明白自身的发展重点，从而规划出可以实施的企业发展路径。小的时候小规划，中的时候中规划，大的时候大规划。要匹配，不要错配。其次，一定要有套核心价值理念：安全、质量、客户导向、诚信、社会责任感……要做到这些，就需要有合适的人才，没有人，谁做事？

没有合理的架构也很难做成事。职责不清，多头管理，一仆多主，最后1个人对应10个领导，就等于没有领导；家族参政，朝令夕改，难以授权；没有人才培养，没有阶梯建设，离职率很高，更是摆在企业面前的大难题。

我在这里建议民营企业家在组织结构上应该充分授权，互相监督。不是一个人坐上那个位置就说了算，这是授权，而且要互相监督，要有一系列的指标和清晰的权责界定。

谈到企业的学习能力，最近有民营企业家跟我抱怨说做到20-30亿就做不下去了。这时候我们要提高警惕，不发展就是在倒退，因为竞争对手在增长。可能是由于你只善于模仿，解决了临时的技术问题，丧失了技术和创新的持续不断的造血能力。

过去中国的汽车行业发展太快，没能及时建立起流程。但现在低潮期正是建立流程的绝佳时机，比如小规模体系开发，研发投入不够等等，像这一系列的问题，现在就需要补上。我们应该走出自己的创新之路，要努力创造积累自己的核心技术和知识产权。

如果没有强有力的人才支持，哪里会有知识产权或专利？如果没有团队，谁来做？你不能老拿别人的图纸造完，再来个实用新型，那只是一个很简单的工艺过程而已，并不是真正可以带来颠覆的的发明创新。

关于行动计划，我在这里多说两句。有些老板事无巨细，大量精力都放在鸡毛蒜皮的事上，员工感到不适应，这是我了解到的很多从民企离职的经理人心里的痛处。

为了利润不按正常流程办事，目光比较短浅，只为眼前利益，这样往下走是很难的。我们必须内外部环境与企业的长期发展同时考虑，要建立满足生产经营需要的组织结构，通过协作互补、资源共享来面对全球冲击。提高竞争力，并进入全球的竞争大市场。

最后来谈谈激励，如果没有合理的激励体系，民营企业很容易出现上图展示的问题。所以我建议要定期进行人员能力与绩效盘点，做好自己的人才继任计划。

今天谈论的问题很多，但只要你能够在某一天做对一件事情，第二天再做对一件事情，那么你的企业就绝对有戏。怕就怕停滞不前，没看准自己的位置。

最后总结一下，民营企业家一定要有战略，一定要有组织结构，一定要有产品，一定要有技术，一定要有资本市场必要时刻的支持。像博泽，它不需要资本市场支持，现金管理得非常好，没有一分钱欠款，能找到这样的企业是很难的，如何做到这一步也是我们需要考虑的问题。另外还有上面提到的人才、全球化发展的问题。因为只有这样，我们在座的民营企业才能变成全球品牌，才能变成全球的百年老店，谢谢大家的时间！