好的管理，是靠一线人员来做决定

传统预测还有效吗？科层制还有效吗？管理范式有何变化？数字时代，预测是大致方向上的，充满着不确定性，市场快速变化的情况下，我们只有在不停试错中，找寻新的出口。

我们说范式迭代，本质上是因为今天所有企业处于一个分水岭，就是从工业时代到数字时代的一个重要转折。

在工业时代，环境相对来说比较确定，“科学管理”假设人是被动的，是消极的，是需要监督、需要激励的。

但在数字时代，我们面临的商业环境充满着巨大的不确定，是模糊多变的。

所以我们对人的假设面临着巨大的改变，就是要假设人是积极的，是主动的。

这样的理论基础大概在上世纪的七八十年代提出，所谓的X理论和Y理论，就是诠释这个基础。

这几年，美国硅谷兴起的绩效管理新方法OKR，最早应用是谷歌，然后领英、推特等公司。

今天很多中国公司也尝试用OKR，但99.9%可能都不会成功，因为一家公司的企业文化，需要建立在自下而上的体系。

同时基于对于人的假设是积极主动的，是高素养的，如果你把OKR应用到一个传统的制造型企业，绝对无法成功。

一、我们的那些传统预测还有效吗？

在工业时代，我们可以去做预测的，比如说下个月的产能要达到多少，把良品率提高到多少等，这在今天恐怕变得无效了。

在工业时代，模式是建立在万事俱备基础上，类似于春种秋收，大致可以预测。

 而今天的数字时代，很难预测下一个万亿级的市场是什么。这些产品都不是预测的，它来自于试错。

今天的数字时代，尤其在互联网公司，预测只能是在大致方向上，就像我们知道林子里应该有猎物，但猎物有多少，是什么，其实我们都不知道。

森林里充满着不确定性，也许你进去，并打不到猎物。

工业时代，遵循因果思维，有确定的资源和目标，所以采用KPI的这套管理方法。

在数字时代，目标是不确定性的，你去问马云、马化腾，下一个万亿级市场是什么，他们其实并不知道。

市场在快速变化，而计划和预测只能是基于长期稳定的运营历史和相对静止的环境。但是几乎所有公司，年底的时候还是要预测一下，明年我们该怎么样。

 我们身处迷宫，唯有试错。

所有企业，都被迫放置在这个迷宫之中，你并不知道出口在哪里。

你要走出这个出口，不可能是说我站在迷宫里边，然后让我规划一下怎么走出去，那几乎不可能，走出迷宫的唯一办法就是不断试错，快速试错。

举个例子，移动支付这个市场有多大呢？大家想象一下，五千万亿人民币之巨。

这个市场份额原本几乎都属于支付宝的，但是微信靠着微信支付，硬生生啃掉一半市场份额。

移动社交这个战略盲点的出现，对于一个这么巨型的公司都是不可承受之重。

因为毫无疑问我们可以问一个问题，这个地球上有几个公司可以承受一次万亿级的代价。

其实不止一万亿，因为在移动支付，支付宝损失了几万亿的市场份额，甚至有几个国家可以承受万亿级的代价呢，所以某种程度上，  战略盲点是一个公司，尤其是巨型公司的不可承受之重。

而问题是这个盲点显然以马云这样的绝顶聪明的人都无法预测的。

所以我们一般人，一般的企业家，可以去预测下一个战略趋势是什么吗，不可以。

在法国有一个著名的所谓的马奇诺防线，在二战之前，这个防线就建好了，这是人类史上最为坚固庞大的工程之一，能超过它的只有长城了吧。

可德国人绕过了马奇诺防线，从北部的比利时进入，一个星期法国就投降了。

这种固定的防线，实际上是寄希望于敌人按照我们的套路来进行攻击，当它发生变化的时候，我们没有办法快速有效的进行应对。

著名的管理学家亨利·明茨伯格认为，在一片未知的水域，设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到最大。

 今天我们的很多企业在高速多变的这种环境下，还去做一些所谓的战略规划，其实本质上是没有意义的。

二、快速多变的商业环境，顶层设计和决策是否有效？

马特里德利在他的超级畅销书《自下而上》就有提到，自然界并没有顶层设计，一切都是源自野蛮生长。同时，道德、经济、科技、组织，也遵循一样的逻辑。

无论是谷歌，还是阿里、腾讯，很多产品方向并不是公司老板在那儿冥思苦想，或者公司管理层开会讨论的结果。

很多是底层员工有一个创意，然后经过内部和外部的试错，再决定这个产品是否能生存下来。

 很多企业的领导者坚持认为，员工什么都不知道，很多事情只有我们知道。

但是要求一个企业的领导者有着高屋建瓴的眼光，对市场大势毫无差错的预判，百科全书般的行业知识，以及对公司内部各种情况无所不知的了解，这样的期待完全是不切实际的。

我们举个例子，一个买家在淘宝问有没有L号，有没有蓝色，可不可以优惠？

如果客服回复说不好意思，这个要求现在我没有决定权，我得问一下我们老板同不同意，给你八块钱的折扣。客户可能就换一家，不会等待的。

对于卖家，我们的忍耐变得越来越短。

这样的需求越来越多，如果每次都由老板来来决定的话，那公司基本上不要运作了。

 现在的决策必须要下放到一线。

三、VUCA时代，马克斯•韦伯的科层制还有效吗？

工业时代的管理学有两个很重要的基石，一个是泰勒的科学管理理论，另一个是德国社会学家马克斯•韦伯所提出的科层式组织，所谓科就是分不同的部门，层就是不同的层级。

 信息有长边效应，一个公司的层级越多，它的信息扭曲越为严重。

当底层的员工发现了一个信息，经过每一层级的时候，每个层级都倾向于过滤掉那些不好的信息，不要让上面知道。

过滤着、过滤着，到了顶层已经变成了形势一片大好。

上面的信息往下传达的时候，每一层都会加入自己的理解和诠释，这个理解和诠释正确吗，未必的。

所以这意味着层级越多，信息的扭曲就越严重，顶层获得的真实有效信息其实是越少的。

除此以外还有深井问题，我们可以把不同的部门看作一个个井，类似井底之蛙，如果这个井越深，理论上来说，这个蛙看到的天空是越少的。

如果它对外部世界的了解越少，也就是它获得的信息越为有限，它对于整个天空的理解其实是越为扭曲的。

所以，一个组织，它在发展的过程中人数会变得越来越多，层级越多，井越深，会导致信息越扭曲，管理成本变得越来越高。

同时，它的效率变得越来越低，同时它的人均的收入和利润其实是在降低的。

四、科层组织转向所谓的网络组织和超级扁平

预测无效了，战略规划失灵了，顶层决策谬误了，科层组织坍塌了，中心控制体系坍塌了。

解决方法是什么，就是试错。

在大自然里，有一些动物单体智商极低，比如蜜蜂，蚂蚁。

但是群体智商非常高，蚂蚁面临的环境跟我们今天的组织有点类似，要生存和发展，要去找食物，但并没有CEO或高层在那讨论一下，明天我们往哪个方向。

它们怎么办呢，就是派出很多的蚂蚁向四面八方去不断试错，走向了所谓的不断的快速的高效的试错。

蚂蚁是一个自由式组织，它没有任何中央控制体系，它赋予每一个出发的小蚂蚁极大的自主权，离开那个蚁巢之后，往哪个方向，走多远，那个小蚂蚁自己说了算的。

同时，它的权力是流动的，面包屑如果大到这只小蚂蚁搬不动的时候，它会回家搬救兵的，很快一窝的蚂蚁都会过来。这是一种权力，召唤别人来一起干。

这个权力是怎么获得的，是根据食物信息来分配的。

就是说，如果我能创造价值，能发现一个价值的，一个潜在价值，那么我就获得召唤其他人的权力，也获得很多的组织资源。

 愚笨公司和聪明公司的一个重要区别就是，会不会赋予组织内的个体有效使用权力的机会，蚂蚁做到了。

滴滴这种全新的组织样式就是平台，上面加上一个个独立的个体。

每一个司机其实没有领导，但是你会发现，滴滴和Uber的司机，他在服务客户的行为上要远远高于上海的所有出租车公司的司机。

没有一套像样的制度去管理这些专车司机，那他们怎么在万里之外管理好中国的司机。

个体对于结果负责。

第一，如果很多客户给你差评的话，你基本上接不到单了，你要不要承受这个后果。

第二，个体对于影响业界和结果的关键变量有着决策权和行动自由。服务好和不服务好是你可以决定的。

第三，个体可以了解实时的业绩数据。打完这个车之后，服务完之后，获得什么样的评价，获得多少收入，你是马上可以知道的。

第四，结果和回报紧密相连。大体上满足这四个条件，人就可以不需要纪律，以及甚至没有领导。

我们过去陷入一个误区，认为我们人力资源部又制定了三套或者五套新的规章制度，以此为自豪。

但我们真正更需要去做的事情，是今年我们又废除了几个冗余的规章制度和流程。

 在去中心化的网络协作式组织里面，权力是影响力和价值创造能力的产物，而不是自上而下的授予。

所谓彼德原理就是，人们最终会晋升到他们所不胜任的那个层次。

比如，一个人因为做经理做得很出色，我们就倾向于把他晋升到总监。

但经理所需要的素质能力和总监所需要的素质能力是截然不同的。

这人可以是个优秀的经理，但不一定能成为一个优秀的总监。

新的网络协作式组织，权力应该是流动，由低价值的领导者流向那些高价值的领导者，权力是天择，而非授予。

很多时候，企业的失败不是因为战略和执行力，而是缺乏资源和权力的分配能力，它被固化在一些低效的部分，并且不可流动，所以最终很多企业和组织是因为僵化而死。

商业环境越来越复杂，各种意外越来越多，组织必须越来越依靠员工去做出决策和快速反应。

在有限的时间窗口之内，你必须要做决策，哪怕这个决策在一开始是错误的，但在这个过程中，也许你还有扭转的机会，不做决策那恰恰是最要命的。

 罗振宇说，好的管理是一个坏公司的结果。

这句话有点反常识。因为我们知道是说，一个公司管理好一定是这个公司规章制度多，这个公司流程多，这是个好公司。

但其实规章制度、流程越多，则一个公司的信任越少，一个公司的信任越少，则管理成本越高，信任越少的公司，一定不是一个好公司，它的逻辑就在这儿。

而今天我们身处的VUCA环境，各种干扰越多，不确定性越来越强，所以我们组织必须要提高敏捷度和提高适应力，我们就必须要放松控制，去信任我们一线的员工。

总结一下，过去的企业依托的是预测规划，而今天的企业是依靠试错来进行拓展的。

过去依靠的中央决策，现在我们要赋能个体，权力、资源可流动。

过去是顶层决策，现在是群策群力加快速决策。

过去是科层组织，现在我们走向网络式组织，尽可能的扁平化。

过去我们要阻塞那些信息，现在我们进行充分共享和及时沟通。

过去我们要制定很多的制度流程来防止失控，而今天我们必须要走向放松控制和充分信任。

好，我的分享就这么多，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

讲者：唐秋勇