『用户拉新』新产品用户增长的核心思路

本文以用户拉新为讨论主题，从确定用户范围、筛选种子用户、用户传播裂变三个方面讲述了拉新的要点以及注意事项。

说起增长，想必产品和运营同行们想到的第一个就是AARRR增长模型了。今天笔者和大家聊聊AARRR模型里面的第一个A，Acquisition，也就是用户拉新。

用户拉新并不是产品完成之后才需要考虑的事情，也不只是销售、市场和运营人员的工作职责。拉新工作需要结合到产品研发的每一个步骤当中。接下来笔者讲会从  确定用户范围、筛选种子用户、用户传播裂变 三个方面逐一讲解。

一、确定用户范围

产品规划之初，就需要考虑第一版的产品形态需要面向的用户范围，需要分析该产品最大可能覆盖的用户。这个阶段最重要的事情在于排除那些不可能成为该产品用户的人群，在产品规划上保持核心功能的聚焦。

以“创新扩散曲线”举例，新产品初期的用户范围应该聚焦在“创新者”、“早起采用者”和“早期大众”之间。

用户范围需要多维度精准确定

以拼多多为例，拼多多在产品问世之初，就对自己的用户范围设定的很清晰，他们主抓三四线城市的公司职员和自由职业者，利用这部分人碎片时间多、购物讲究性价比、喜欢占小便宜的心态，提供大量的爆款日用百货、小吃零食、服饰鞋帽等快消品，采用拼购、折扣的方式刺激用户消费，从而达到业务飞速发展。

仔细分析之后发现，拼多多的用户群和淘宝的用户群有45.8%的重合度，这个比例要远远高于京东的24.9%。

用户范围需要进行可行性验证测试

以小红书为代表，“香港购物指南”(小红书前身），为了赶在香港圣诞大促前上线，产品经理拿着内测版去上海出入境管理局待了一整天，专找排队办通行证去香港的女性试用，得到一致好评。同时他随身带了一叠小卡片发放，上面是小红书公众号的二维码，引导用户关注。

通过这种渠道获取的用户相对于小红书的产品定位就非常精准：以女性为代表，大多数为白领学生阶层，同时热爱海外海外购物的人群。

二、选取种子用户

确定了用户范围之后，还需要从用户范围中选取第一批种子用户。讨论如何选取种子用户之前，先来讨论一个叫做“冷启动”的概念。

“冷启动”，英文叫做cold boot，原本是数据挖掘领域的一个概念，是指数据挖掘需要数据的积累，而产品初期数据为空或者数据量太少导致所需的数据量达不到要求。在产品初期，没有形成完整的功能体系架构，内容和服务等都不完善的情况下，从零获取第一批用户的过程就是经历“冷启动”的过程。

在互联网发展如此成熟的今天，想做一个大而全并受整个市场欢迎的产品基本不可能，所以比较恰当的做法是先切入一个领域，先抓住一部分用户的需求（对应“创新扩散曲线”里面的“创新者”和“早期采用者”），满足他们的痛点，让这些用户成为产品的忠实用户，从这部分早期用户的使用行为中，总结分析产品的不足、验证产品的商业模式，做到优点加强突出，缺点及时改进，无用和冗余的功能快速去除。

在服务种子用户阶段，核心目的都是为了留存，留住这部分用户对产品的改造和之后的运营扩散甚至战略调整都有极大的帮助。

给大家分享几个著名的选取种子用户的案例。

1. 知乎：向有影响力的专业互联网人士发邀请码

知乎创始人周源最开始采用的是“杀熟”策略，发邮件邀请好友。

2010年上线的前两个星期，他们就邀请到大约200位用户，多数是创始团队的朋友或同事，几乎全部来自IT创业圈，其中有不少媒体人或行业评论员，这个小圈子开始“互问互答”。但外界很难拿到邀请码，它在初始阶段几乎是全封闭的。

当知乎一点点开放注册，直到用户数量达到2000人的时候，便出现了雷军、李开复等IT名人，他们贡献了各种高质量的回答;他们也因为社区的纯洁性，首选知乎作为发声平台。

知乎在发展头两年，一直用邀请注册的方式维护社区的专业性，由此形成了第一批种子用户。直到2013年3月开放注册后，知乎才在更广的话题领域有了较大发展。

2. Facebook：先满足学生群体

这家起源于哈佛大学校 园的全球最大社交网站，在上线之初仅对常青藤大学的学生开放，随后逐渐向附近学校乃至 全美、全世界拓展。这一聪明的策略帮助其在初期积累了大量的高质量种子用户，也勾起了 外部世界融入这个精英社交圈的兴趣，为日后向普罗大众扩张奠定了牢靠的基础。

3. MIUI：服务好前一百位用户

小米公司早在自家手机推出前，就通过发布 MIUI 积累到一批种子用户。当时小米的做法是从竞品的网站精心筛选并主动邀请来一批人，请他们试用仍在不断完善中的 MIUI，听取反馈意见，并将他们留在自家的论坛里。

2010 年 8 月 16 日，MIUI 第一版内测正式开启时，小 米特地将这 100 个种子用户的 ID 写到了开机画面上以表达谢意。这 100 个用户被小米亲切地称为“100 个梦想的赞助商”，还以此为题材专门拍摄了微电影。

4. Keep：“首席内测官”+“埋雷计划”

 首席内测官：

在上线前，Keep做的第一件事就是，通过微博、微信或者通过一些QQ、贴吧，招到了很多喜欢健身，又愿意去尝试新事物的用户。他们把这部分用户叫做“首席内测官”，他们原本计划找到200人来测试产品，结果最后招到了4000个人。

这部分人的包容性特别强，因为他们知道自己是内测官，会容忍KEEP的一些错误，帮助KEPP提供有效的建议。通过这4000个人的不断的反馈，Kepp又迭代了2个版本，整体稳定之后，才正式上线。

 埋雷计划：

Keep在所有健身相关的用户聚集社群里面，例如：百度贴吧里的减肥吧、减脂吧、健身吧，豆瓣各种减肥的小组埋下Keep的一些贴子或者是内容，主要是发一些健身经验帖，并维护好帖子的热度。等到产品上线的时候，所有的人都在谈论Keep了。

通过这两种方式，聚集了一大波的种子用户，然后伴随着微博+微信公众平台的运营，种子用户获得了极大的爆发式增长。

在选取种子用户的时候，要避开“  产品蝗虫 ”，“  产品蝗虫 ”指的是那些并不是因为自身需求来使用你的产品的人，而是带着好奇的观光者、寻找项目的投资人或来做竞品调研的产品经理。

他们看起来和种子用户类似，喜欢发表观点，喜欢提意见。但是由于他们对产品的研究不足，不了解产品的规划和背景，很可能提出的意见都是对一些对细枝末节的挑剔，或是片面个性的伪需求。这些人提出的意见很可能会对产品的决策者产生误导，也会影响产品行为分析的数据统计准确性。

三、用户传播裂变

一个产品本身就有增长和裂变能力之前，做推广和引流的成本是高昂的，效果一般也不会很好。我们更多的思考应该是打造产品的自生态，思考如何低成本的利用技术、利用产品本身的需求触发来获得有效增长。

 裂变靠传播，传播靠口碑，口碑靠服务 。裂变的核心是满足用户的需求，解决用户的痛点。用户的痛点被解决，体验到良好的服务之后，产品才能引导和激励用户去做传播良好的口碑。

裂变有三大核心组成元素，分别是  内容、渠道、活动 。

 （1）内容

包装产品的核心功能、优质服务和品牌背书。可以是文字或者视频，重点是要简单直接且突出产品的吸引力。在介绍主要功能时，要注意避免将“基础标配”功能写得太浮夸冗长，一定要突出核心特色和区别于对手的核心。

 （2）渠道

可以产生传播行为的平台或个体。包括活跃社群、KOL和新媒体等。类似于微博、微信、抖音、小红书这些平台，每个平台都有各自的用户群，在做裂变渠道选择的时候，一定要确定自己产品的用户群和渠道用户群相匹配。

 （3）活动

运营活动，用来激发用户传播良好口碑的积极性。针对不同的用户属性，做出不同的活动策划。常见的裂变活动形式有：拼团、打卡、领券、有奖任务、投票、抽奖等。这些活动形式已经非常成熟，在各大电商和团购类购物平台都可以见到。

除此之外，ASO、SEO和软文宣导也是很好的促进增长的方式。产品发展阶段不同，需要采用的增长策略也不同。对于一个新产品，促进增长的同时也是检验和优化产品的过程，这个阶段需要产品领导者反应迅速，懂得取舍。