2/ 这个愿景和目标，即创办公司的原因，也就是 Why。
3/ 在一家快速发展的公司，随着人员逐渐增多，分工逐步细化，如果将公司作为一个整体来看，这种愿景、目标以及使命感，会被逐渐稀释。做个类比，如果将创始团队成员比作墨块，那么后进者，就好像围绕墨块晕开的墨色，离中心越远，墨色 (即对愿景和目标理解程度) 会越淡。
4/ 而当公司扩大到一定规模时，很多新进者，只能看到分配到手中的具体任务，即 What。公司为了推动任务进展，会有一套帮助员工提高效率的方法论，这套方法论也就是 How。
5/ 通常来讲，在创业公司中，How 的传承是通过老人带新人，或是通过 Wiki、企业协作工具来做知识沉淀和传承的。这套 How 体系，有点类似 API。公司做一个方法论 API 体系，方便新人根据手头的 What 来调用 API 池中的具体方法，来帮助自己更好的完成工作，从而推动公司的发展。
6/ 但，当公司的规模大到一定程度，一方面，因为离墨块越远，墨色淡的关系，只关注 What 的员工会越来越多，另一方面，来自同事之间的竞争压力，也会让员工将主要的精力花在做 What 上。
7/ 只关注 What 本身，会有不少的隐性的问题。对于公司来说，非常负面的一点是：这会抑制从下至上的创新。如果你不能先想清楚为什么要做手头的事情，理解它在小项目——>大项目——>部门——>全公司整个版图中所需要达成的最终目的和重要程度，你会局限在解决 What 本身，花更多的时间来重复传承下来的 How，工作沦为机械的劳动。可能会收获小窍门，但很难有通过找到全新方法带来的颠覆式创新。
8/ 做为员工来讲，关注 What 是压力、对工作厌倦等负面情绪的来源，而越是焦虑、压力大，越是会期望通过解决好 What 来排忧。这很容易陷入恶性循环，因为， 成就感、幸福感、责任感、使命感等都来自于——“ 理解 Why——> 明确目标和愿景——> 参考或者想出 How——> 细化到可量化的任务 What ——> 实现目标和愿景——> Why 带来的满足感和幸福感”——这一个完整的闭环 。可以看出， What 尽管最接地气，最基础，但是，从宏观层面看，其实它并没有 How、Why 重要。
9/ 套用一句比较俗的话就是，方向错了 (Why)，怎么努力 (做 How+What)，也是错的。
10/ 创业公司可以通过不断持续、即时更新式的去传送 Why， 来避免这些问题。解释清楚 Why 的好处也是很直观，举几个：
11/ 作为公司创始人或者创始团队的一员，对内解释 Why 其实是非常有必要的，尽管有被误解为洗脑的风险。
